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Questa mattina lo Shinkansen (treno proiettile) ci ha condotto, in meno di un’ora, nella prefettura di Tochigi, a 70 km da Tokyo, per visitare lo stabilimento Fujitsu di Oyama, il maggiore dei tre che la multinazionale vanta in questa regione.

Fondato nel 1959, lo stabilimento è ancora estremamente ben tenuto e impegna su diversi impianti 2.200 persone, occupando un totale di 150.000 metri quadri. All’interno dell’Oyama Plant si producono sistemi elettronici per la fibra ottica, sistemi elettronici per le reti di comunicazione mobile, sistemi elettronici per il settore sottomarino e per il settore sicurezza (polizia e pompieri). È inoltre presente un’università interna (Fujitsu University) per la formazione di tecnici e ingegneri.

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Il profilo della domanda del mercato servito da questo stabilimento ha subito, negli anni, un consistente mutamento a causa dell’evoluzione tecnologica del mercato ICT e di fenomeni macroeconomici ad esso legati (quali la bolla speculativa dell’IT del 2002). Tutto ciò ha fatto sì che il management si trovasse a dover rivedere le logiche organizzative, per mettere in grado la produzione di seguire un mercato la cui domanda è divenuta sempre più frammentata.

Mentre negli anni ’80 lo stabilimento era stato addirittura premiato per il forte livello di automatizzazione del processo produttivo, e adottava una logica di produzione di massa basata su di un limitato numero di modelli da gestire, il nuovo scenario economico ha convinto il management ad intraprende un percorso di incremento di flessibilità delle linee, basato sui principi del TPS.

L’Ing. Akira Tokumori, nostro cicerone nel corso della visita, è il responsabile del Monozukuri Group.

Come sappiamo, il termine giapponese “monozukuri” identifica in senso lato proprio “lo spirito di fare le cose”; dal nome del suo gruppo si evince, quindi, che si tratta di un’unità organizzativa dedicata al miglioramento del processo produttivo.

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La scelta d’assetto organizzativo-produttivo realizzata nell’Oyama Plant potrebbe apparire, in tempi in cui si parla sempre più di fabbrica 4.0 e di spinta tecnologica ai processi produttivi, quasi in controtendenza, ma solo superficialmente. Per chi volesse approfondire, maggiori considerazioni in merito sono raccolte nella scheda tecnica.

Durante gli spostamenti in Shinkansen il gruppo è rimasto stupito dagli esempi di applicazione del visual management visibili anche nelle stazioni ferroviarie.

Nelle foto sotto, si vedono alcuni esempi di gestione delle code: nella prima si notano le linee che demarcano due file differenti, una per il treno veloce in arrivo e una per il successivo. La seconda foto cattura i segnali visivi che identificano il numero di carrozza, che si ferma nella data posizione della banchina in relazione allo specifico tipo di treno.

I treni veloci sono la spina dorsale di questo paese sin dagli anni sessanta, e consentono ogni giorno a quasi un milione di giapponesi di spostarsi in modo puntuale, veloce e preciso per lunghissime distanze. Non a caso, anche qui come in azienda la complessità è gestita mediante ordine mentale e semplici soluzioni visual.

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Stasera arriveremo a Kyoto, antica capitale del Giappone, e domani pomeriggio visiteremo Daikin.

A presto!

Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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