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Oggi il gruppo ha avuto la mattinata a disposizione per visitare Kyoto. In mezza giornata è senza dubbio impossibile godere appieno dell’immenso patrimonio artistico e culturale di questa città, dichiarata patrimonio Unesco e considerata a pieno titolo una delle più belle del mondo.

Uno dei tanti passi necessari per comprendere appieno il Giappone sarebbe infatti quello di trascorrere alcuni giorni nei vicoli della sua antica capitale imperiale.

Ma il nostro è prima di tutto un viaggio studio, e il tempo per le visite è necessariamente limitato.

Chi del gruppo non era mai stato a Kyoto ha quindi scelto di visitare i due principali siti a cui si pensa quando si fa il nome di questa città, e che costituiscono delle vere e proprie icone del Giappone stesso. Parlo del leggendario padiglione di Kinkaku-ji, rivestito di foglie d’oro, e del magnifico tempio Kiyomizu-dera, col suo panorama mozzafiato.

Non mi dilungo nel descrivere questi due siti, le foto sotto parlano da sé.

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Il secondo gruppo (me compreso) ha scelto di spendere la mattinata presso il santuario Fushimi, a sud di Kyoto. Si tratta del più celebre dei santuari scintoisti dedicati a Inari, la divinità del riso e del sakè.

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Il viale del santuario è formato da centinaia di torii (porte) ed è stato finanziato degli uomini d’affari che qui si recano a pregare per la prosperità. Visto il successo economico del Giappone dal dopoguerra ad oggi, non mi stupisce che il corridoio di torii sia lunghissimo: si estende infatti per diverse centinaia di metri per tutta la collina del santuario. Davvero fantastico.

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Dopo una mattinata a lustrarci gli occhi con queste meraviglie artistiche, abbiamo trascorso un pomeriggio altrettanto stupefacente ammirando le meraviglie organizzative dello stabilimento Daikin di Shiga.

Il marchio Daikin è conosciuto anche in occidente per la produzione di condizionatori d’aria di alto livello qualitativo, sia per il privato che per l’industria. Lo stabilimento, creato nel 1970, impiega 2.000 persone su una superficie complessiva di 276.000 mq ed ha una capacità produttiva di 1 milione di unità all’anno.

Sin dal 1980, l’azienda si sforza di declinare i principi del TPS sulle peculiarità del proprio prodotto, caratterizzato da grande varietà di modelli e da forte stagionalità (variazione della domanda nei mesi estivi superiore al 30%).

Questo continuo sforzo di miglioramento ha fatto sì che l’azienda ricevesse, negli anni, differenti riconoscimenti per l’eccellenza del proprio processo, tra i quali spicca il “Manifacturing Grand Prize” della “Society of plant engineers Japan”.

Il carismatico Hirotoshi san, responsabile dello stabilimento Daikin, mentre ci racconta le caratteristiche del DPS ricorda in tutto e per tutto il grande Taiihchi Ohno, sia nell’entusiasmo verso la lotta allo spreco e il miglioramento, sia addirittura nell’aspetto fisico!

Per i dettagli tecnici rimando all’apposita scheda; qui riporto, invece, alcuni dei concetti che ci ha comunicato in modo estremamente simpatico ed efficace nel debriefing di fine visita, che per l’entusiasmo dei partecipanti si è protratta per un’ora in più rispetto al previsto.

  • A Shiga Plant, l’acronimo SCM, che nel il resto del mondo significa Supply Chain Management, ha assunto due nuovi e differenti significati. Il primo è Stock Cut Management, che evidenzia l’obiettivo di contenimento delle scorte di semilavorati; il secondo è Speed Change Management, che evidenzia la necessità di migliorare il processo di continuo e più velocemente rispetto ai concorrenti
  • Per l’Ing. Hirotoshi l’attitudine al miglioramento è fatta di 3C: creativity, challenge e change. Se riusciamo a svilupparle nei nostri collaboratori, allora possiamo arrivare alla quarta C, obiettivo ultimo del kaizen e cioè Chance, ovvero infinite opportunità di miglioramento del processo

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  • Il capo dev’essere una persona che sa incoraggiare i propri collaboratori a prendere iniziative, e ad imparare dai propri errori. L’ing. Hirotoshi ha efficacemente trasmesso questo concetto di servant leadership usando l’esempio del gioco della morra cinese insieme al proprio operatore. Il vero leader, nel gioco della morra, non anticipa la mossa del suo collaboratore per mostrare la propria superiorità, ma lo lascia giocare, fare la sua proposta, per poi eventualmente aiutarlo a verificarne la correttezza

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  • L’ingegner Hirotoshi è un sostenitore del “karakuri”, interessantissimo sistema di automazione del trasporto in fabbrica con soluzioni a costo energetico zero, che deriva da bambole medioevali giapponesi caricate a molla. È un concetto molto affascinante, al quale mi riservo di dedicare un post ad hoc prossimamente…

Per oggi l’avventura si conclude qui. Domani saremo in Toyota, nella culla del pensiero snello!

Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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