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Questo è il primo post di I Think Lean non scritto da me!

Ringrazio tantissimo Davide Di Blasi, Operational Performance Manager Southern Europe di Monier SPA, per questo suo prezioso contributo.

Nella foto sotto lo vediamo insieme a Haruhiko Hashizume, presidente di Tatekita Metal e di Asama Piston.

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Spero che Davide sia il primo di una lunga serie di amici che, in futuro, possano arricchire questo blog con le loro esperienze e opinioni.

Solita levataccia mattutina e siamo pronti per la visita di uno dei più importanti fornitori del settore automotive giapponese. Alle 7.56 stiamo già sfrecciando a 250 km/h a bordo dello Shinkansen (“treno proiettile”) in direzione Nagano-Ken, sede di Tatekita Metal.

Si tratta di una media azienda produttrice di cilindri per motori ad alte prestazioni, che tra i suoi clienti annovera nomi del calibro di Toyota, Kawasaki, Yamaha ed Honda, oltre alla nostrana Mv Agusta. Il presidente Hashizume san e il suo personale ci riservano un’accoglienza stupefacente, almeno tanto quanto sono stupefacenti i miglioramenti raggiunti da questa realtà nell’applicazione della cultura e dei metodi lean.

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La prima parte della visita è, come al solito, il de-briefing iniziale in aula con il Presidente Haruhiko Hashizume. In questa fase ci viene illustrata la filosofia aziendale su cui su basa poi l’implementazione dell’intero sistema produttivo lean: il mapping mental and physical health.

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La centralità dell’azienda è l’uomo, la risorsa umana che lavora in Tatekita è al centro di tutte le attenzioni del management; il primo obiettivo da conseguire è sempre il benessere dei propri lavoratori e la crescita professionale delle loro competenze.

Le due aziende Tatekita e Asama annoverano in totale 400 dipendenti, e il presidente in persona organizza 2 volte l’anno colloqui individuali con ciascuno di loro con riferimento al tema annuale di miglioramento. Il tema del 2016 è: “Come rafforzare i mie punti deboli” e in ciascun colloquio emergono attitudini e punti di miglioramento per ogni lavoratore. Viene compilato un modulo con un piano di sviluppo/training  personalizzato per ciascun lavoratore e con relativi obiettivi da conseguire; il tracking su tale piano è mensilmente verificato dal middle management (responsabili diretti, capi produzione, etc).

Con cadenza bimestrale vengono organizzati eventi ludici e attività di team-building a cui il presidente Hashuzime in persona partecipa, e una volta l’anno tutti i 400 lavoratori  del  Gruppo si riuniscono per una giornata in cui ciascun reparto presenta il principale progetto di miglioramento realizzato. A seguire, vi è una parte ludica in cui tutti i manager (presidente compreso) si espongono in prima persona in giochi/attività che li vedono al pari di ciascun lavoratore: in quella giornata non esistono gerarchie.

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Il clima aziendale favorevole si respira entrando in azienda e percorrendo gli uffici o le linee di produzione. I lavoratori manifestano un sorriso che apparentemente non sembra di circostanza; il colore e la luce sono una caratteristica comune a tutti gli uffici. Le attitudini dei lavoratori sono un punto chiave per la collocazione degli stessi in un particolare reparto o mansione.

Una volta l’anno, oltre le normali visite mediche professionali, ciascun lavoratore in produzione compila un questionario in merito alle proprie condizioni di salute, evidenziando eventuali malesseri più o meno collegati alla postazione di lavoro.

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In tale questionario è il lavoratore stesso che propone soluzioni ergonomiche per migliorare la propria stazione di lavoro; il seguito di tali questionari è la realizzazione delle soluzioni ergonomiche proposte da ciascuna postazione.

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Esempi di soluzioni ergonomiche implementate in seguito a suggerimenti dei lavoratori: supporto elevatore o cuscino poggia-gomito

Il numero di giorni senza infortuni dei 2 stabilimenti è superiore a 4.000 e la media di idee di miglioramento per addetto è di 3, quindi 1200 idee annualmente processate e in fase di attuazione: ad oggi, la percentuale di realizzazione è superiore al 50%.

Visitando entrambi gli stabilimenti emergono subito, in modo evidente, alcuni punti chiave del Lean Production System.

Visual Management: Andon in tutte le linee e diverse SOP che spiegano le fasi di lavorazione o controllo. Interessante, in tal senso, il pre-controllo visivo eseguito sul 100% dei pezzi prodotti nella zona delle postazioni di controllo qualità.

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La postazione di pre-controllo è determinata e fissa; il pezzo va visivamente controllato in diversi punti secondo una precisa istruzione visiva; dopo questa fase si passa all’effettiva postazione di controllo con lente di ingrandimento.

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Un punto chiave della produzione di Tatekita è la qualità dei pezzi prodotti: la difettosità accettata è 0 in quanto un solo pistone difettoso genererebbe un motore di scarto in fase di collaudo e conseguentemente un’onerosa riparazione della vettura in questione: Toyota o Nissan non potrebbero accettare difetti simili!

Questo mese il tema è proprio la qualità e ciascun lavoratore lascia uno slogan/pensiero nel board posto all’ingresso del reparto produttivo:

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La principale sfida dei due stabilimenti è mantenere questo altissimo livello di qualità a fronte di un contenimento dei costi reso necessario dalla delocalizzazione della fabbriche, spesso richiesta dalle case automotive e dalla sempre maggiore presenza di competitors coreani o cinesi.

Altro punto di forza visibile in tutti i reparti è sicuramente il tracking in tempo reale dell’andamento della produzione e l’aggiornamento in autonomia da parte dei vari team di produzione di tutti i tabelloni di linea. La fase successiva è la riunione giornaliera di miglioramento, in cui si definisce il piano di azione sui problemi del giorno ed eventualmente l’approccio PDCA per i casi più complessi.

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L’aggiornamento degli indicatori visual è impostato in modo molto semplice ed eseguito dagli stessi addetti di produzione:

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Nell’azienda sorella Asama Piston il visual management è maggiormente automatizzato, ma il concetto è  identico:

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Sempre in Asama Piston possiamo anche apprezzare il tracking on-line della produzione e l’Andon con chiamata operatore ed eventuale visualizzazione della fermata impianto.

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Nelle foto sopra possiamo inoltre vedere come, in base al cliente di destinazione, il pezzo già in fase di controllo finale viene indirizzato a una diversa linea di packaging:

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All’interno dello stabilimento troviamo anche notevoli esempi di applicazioni SMED e attrezzaggio veloce con conseguente riduzione dei tempi di set-up:

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Banchetto preparatorio per cambio modello (sopra) e visual management dedicato per i vari micro-componenti da installare:

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Concludiamo con questo esempio di kaizen che il personale di Asama Piston ci mostra con legittimo orgoglio. Il gruppo Toyota ha assegnato ad Asama Piston la produzione di un modello di pistone da rispedire al cliente in scatole da 24 unità ciascuna. Asama, dal precedente fornitore, ha ereditato un tempo di confezionamento da 8 ore per 576 pezzi. Grazie ad una serie di miglioramenti pensati insieme ai propri lavoratori, l’azienda è riuscita a portare il tempo a 4 ore e trenta.

L’investimento in questo kaizen è stato minimo (1800 euro) grazie al fatto che alcune attrezzature specifiche sono state progettate e realizzate internamente (vedi manipolatore sotto), ed ha consentito un risparmio mensile di 2400 euro. Si tratta di un ottimo esempio di miglioramento del processo dal basso, che si inserisce in una più generale strategia di miglioramento del processo ereditato dal precedente fornitore, finalizzata all’eliminazione delle fasi a non valore aggiunto.

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Davide Di Blasi

Operational Performance Manager Southern Europe

Monier SPA

Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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