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fantasma

Recentemente, mi è capitato di interfacciarmi con una grande agenzia viaggi per organizzare una trasferta di lavoro. L’episodio mi ha fatto riflettere su alcuni concetti di lean service, per cui lo userò come pretesto per introdurli. Ci tengo tuttavia a premettere che quanto dirò non vuole essere assolutamente una critica rivolta alla specifica agenzia (visto che credo che molte di loro adottino logiche organizzative analoghe) e né, a maggior ragione, al suo personale che, come si suol dire in ambito lean, è sicuramente composto da “brave persone in cattivi processi”.

Detto ciò, ecco a voi la mia esperienza di cliente.

Mi rivolgo all’agenzia viaggi con l’obiettivo di andare da Gallarate a Lucca. Questo, per me, significa prenotare due treni (uno normale e un Frecciarossa), ritirare un’auto vicino alla stazione di Firenze Santa Maria Novella, arrivare a Lucca e trovare un albergo prenotato.

Come sapete, il cuore dell’approccio lean sta nella generazione di valore per il cliente.

Nell’esempio, il valore per me sta nella possibilità di realizzare un viaggio che, nel suo complesso, si compone di tre distinti elementi tra loro interrelati: viaggio in treno, prenotazione auto e prenotazione albergo.

L’agenzia è organizzata in diversi uffici, con personale dedicato per tipo di servizio.

Quando chiamo per prenotare un viaggio, un centralino automatico mi informa che per l’ufficio treni devo digitare “1”, per la prenotazione auto “2” e per l’albergo “3”. Di conseguenza, mi trovo costretto a effettuare tre chiamate per organizzare la trasferta, interfacciandomi con tre distinte persone.

Ad ognuna di loro spiego che da Gallarate devo andare a pernottare a Lucca, e che per farlo devo prenotare due treni, un’auto e una camera d’albergo. Ciascun addetto si prende in carico la parte del mio viaggio di propria competenza.

Al di là di questa prima inefficienza, che mi costringe a effettuare tre chiamate per prenotare un viaggio, si verifica un secondo problema. Poiché ho la sfortuna di viaggiare a cavallo di un ponte (il giorno successivo è lavorativo), l’autonoleggio in cui solitamente ritiro l’auto in zona Santa Maria Novella è chiuso. Quando l’impiegata addetta alle prenotazioni auto scopre questo inconveniente, giustamente mi avvisa per chiedermi come deve procedere.

Il problema è che essendo fortemente focalizzata solo sulla parte di viaggio di sua competenza, non le viene nemmeno lontanamente in mente di avvisare la collega addetta ai treni di fermarsi con le prenotazioni.

Questo fa sì che mi ritrovo con un biglietto non rimborsabile del Frecciarossa prenotato, ma senza un’auto a disposizione all’arrivo!

Giusto per dovere di cronaca, ho poi risolto con un taxi che mi ha portato in aeroporto a Firenze, dove l’autonoleggio era aperto anche durante il ponte…

Ciò che mi ha colpito, di questo piccolo inconveniente, è come il tipo di organizzazione fortemente tayloristico adottato dall’agenzia porti il suo personale ad essere focalizzato solo sulla realizzazione del proprio compito. Il valore per me, che invece sono cliente, non è “prenotazione biglietto treno” o “prenotazione auto” ma “organizzazione complessiva del viaggio”.

L’agenzia potrebbe riorganizzarsi istituendo, per esempio, un process owner che si occupi di gestire il servizio “organizzazione viaggio” nel suo complesso, oppure aumentando le competenze del personale attraverso training interno e skill matrix (strumento sempre più utilizzato anche in ambito service) in modo che ciascuna persona possa sovraintendere a più fasi del processo, o ancora più banalmente riorganizzando il layout degli uffici e/o intervenendo sul sistema informativo per mettere in grado gli impiegati che seguono lo stesso cliente di comunicare tra loro più facilmente…

Insomma, di idee per ovviare a questo tipo di problematiche e migliorare l’esperienza del cliente ne vengono in mente diverse: chiaramente, per scegliere quelle migliori per questo specifico processo l’analisi andrebbe fatta insieme al personale che vi opera.

varie

Frederick Taylor ed Henry Ford sono due figure complesse e per certi versi controverse, di cui tornerò a raccontarvi e alle quali sicuramente dobbiamo molto. All’inizio del ‘900 la parcellizzazione e suddivisione dei compiti lavorativi è stata infatti una forma organizzativa che ha consentito all’umanità di progredire, consentendoci di produrre secondo un’organizzazione industriale.

Mi stupisce, però, come a più di cent’anni dall’avvento di queste forme organizzative, in contesti di natura completamente differente (il mondo dei servizi) e con un consumatore dalle esigenze sempre più complesse, spesso si continui a perseguire più o meno consciamente un modello organizzativo ormai vetusto.

Non metto in dubbio che il raggruppamento di persone con competenze analoghe nello stesso ufficio dia anche dei benefici, ma è sempre necessario ricondurre il focus organizzativo al processo di generazione di valore per il cliente, prima ancora che all’efficienza del singolo ente o ufficio.

Ai proprietari di questa agenzia di viaggi mi sentirei quindi di consigliare il bellissimo Lean Solutions, testo in cui Womack e Jones parlano proprio di orientare l’erogazione del servizio al reale valore per il cliente, in logica lean.

A mio avviso, questo libro racchiude diverse idee molto interessanti, per cui è probabile che tornerò a parlarvene ancora…

lean-solutions

E voi che mi dite? I vostri uffici e i vostri reparti sono orientati alla generazione di valore per il cliente, o il fantasma di Taylor ogni tanto aleggia anche nella vostra organizzazione?

Quello del Lean Service è uno dei diversi punti di contatto esistenti tra mondo Lean e mondo Marketing, ma ve ne sono anche altri, come per esempio il Target Costing, un’interessante metodologia “tempura”. Ma questa è un’altra storia…

Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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