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Proprio l’altro giorno mi sono imbattuto, su LinkedIn, nella condivisione di una notizia riguardante il “Tesla Model 3”, l’auto elettrica da 50.000 dollari che sarà messa in commercio tra poco e che promette di rivoluzionare per sempre il mercato automotive…

tesla

Cosa centra tutto questo col lean?

Centra perché lo stabilimento in cui sarà prodotta quest’auto altamente innovativa, forse rivoluzionaria, è nato dalle ceneri di un luogo che ha letteralmente fatto la storia di questa filosofia organizzativa, la NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.).

La storia di NUMMI iniziò nel 1984 e fu semplicemente stupefacente: si trattava infatti di una joint venture tra Toyota e General Motors creata sul sito di un precedente stabilimento GM che era stato chiuso due anni prima, nel 1982, ma che esisteva dal 1960.

General Motors e Toyota riaprono lo stabilimento per produrre veicoli di entrambi i marchi.

nummi

L’idea di riaprire lo stabilimento derivava dalla necessità di GM di costruire auto piccole di alta qualità, e da quella di Toyota di iniziare a costruire auto negli Stati Uniti, condizione resa obbligatoria dalle restrizioni sulle importazioni approvate in quegli anni dal Congresso americano.

La scelta fu quantomeno inusuale: al momento della chiusura dello stabilimento di Fremont, i suoi lavoratori erano considerati dal loro stesso sindacato (United Auto Workers) “la peggior forza lavoro dell’industria automobilistica statunitense”.

Gli operai bevevano alcool sul lavoro, il tasso di assenteismo era altissimo (spesso non si riusciva nemmeno a iniziare la produzione) e si verificavano anche atti di sabotaggio, come per esempio “(…) mettere bottiglie di Coca Cola all’interno dei pannelli delle portiere in modo che il loro rumore desse fastidio al cliente finale”.

A dispetto della sua storia e reputazione, quando NUMMI riaprì lo stabilimento nel 1984 la maggioranza della problematica forza lavoro GM fu riassunta, e molti di loro vennero mandati in Giappone per imparare il TPS: da quel momento cambiò tutto.

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Nel Dicembre 1984 la prima auto, una Chevrolet Nova gialla, uscì dalla linea di assemblaggio. Quasi da subito, NUMMI riuscì a produrre auto con difettosità percentuali simili a quelle realizzate negli stabilimenti giapponesi.

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Trovo vi sia un valore altamente simbolico nel fatto che, tra le stesse pareti che hanno ospitato la fantastica avventura di NUMMI (durata fino al 2010) e che hanno visto per la prima volta il Kaizen approdare oltreoceano, ora si vada a produrre qualcosa di estremamente innovativo: un’auto che rappresenta un’innovazione incrementale e tecnologica, che nel mondo lean definiremmo col termine Kairyo.

Questo ci da spunto per un confronto su questi due tipi di innovazione, entrambi importantissimi per decretare il successo di un’azienda.

Senza dubbio, a tutti noi è noto il termine kaizen, che lo stesso Taichi Ohno descrive efficacemente usando la metafora della tartaruga e della lepre:

“Una tartaruga lenta ma che avanza costantemente causa una perdita di tempo minore ed è più desiderabile di una velocissima lepre, che corre più veloce di tutti ma si ferma ogni tanto per schiacciare un pisolino. Il Sistema di produzione Toyota si potrà realizzare solamente quando tutti i lavoratori diventeranno tartarughe”

Rifacendoci a questa analogia, identifichiamo invece il Kairyo come un concetto molto più simile all’Improvement di stampo occidentale: ovvero, l’innovazione tecnologica e incrementale che porta un’azienda a saltare in avanti come una lepre, piuttosto che a incedere gradualmente come una tartaruga.

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Rimanendo su questo tema, proprio di recente sono rimasto colpito, ancora una volta su LinkedIn, dalla condivisione di un articolo riguardante l’utilizzo dei tabelloni kaizen e dell’approccio lean in Amazon Italia.

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Come tutti sappiamo, il gigante dell’e-commerce sta studiando una serie di soluzioni, estremamente avveniristiche, di innovazione del processo logistico basate sull’utilizzo di droni per il processo distributivo finale. Al contempo, però, sembra conscio del fatto che, per quanto i grandi investimenti in innovazione siano importanti e strategici, per mantenere il proprio vantaggio competitivo nel tempo è fondamentale anche il continuo affinamento dei processi in ottica kaizen.

Dunque complimenti ad Amazon, che sembra riuscire ad armonizzare bene questi due concetti, solo apparentemente in contrapposizione.

tris

E quanto a voi, ritenete che la vostra azienda in questo momento abbia maggiore esigenza di ricercare miglioramenti in ottica kaizen o balzi in avanti in ottica kairyo? Per riferirci alla simbologia di Taichi Ohno, avete maggiore bisogno di lepri o di tartarughe?

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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