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rosie

Oggi è l’8 marzo, e in questa data è per me un piacere ricordare come anche il Lean abbia avuto una piccola parte nel lungo processo di emancipazione femminile.

Il famoso poster riportato in figura rappresenta, infatti, Rosie La Rivettatrice, un personaggio iconico che durante la Seconda Guerra Mondiale celebrava lo sforzo delle tante donne che lavoravano nella fabbriche di produzione di armi statunitensi per sostenere lo sforzo bellico.

Sul vero nome del personaggio che ha ispirato J. Howard Miller, creatore del celebre manifesto, vi è incertezza. Sono infatti almeno due le Rosie in carne ed ossa a rivendicare il titolo di musa ispiratrice.

La prima è Rose Will Monroe, una rivettatrice della Willow Run Aircraft Factory (stabilimento di cui parleremo tra poche righe) di Ypsilanti, in Michigan; la seconda è Geraldine Hoff (poi Doyle), un’operaia diciassettenne fotografata al lavoro dalla United Press.

Qui sotto vedete ritratta proprio Geraldine Hoff, nella foto che secondo molti è stata di ispirazione per la locandina di Rosie.

geraldine

Al di là di queste incertezze, che lascerei approfondire ai blog dedicati alla storia, restano alcuni dati di fatto molto interessanti.

Forse a non tutti è noto, ad esempio, che l’organizzazione di fabbriche nettamente più produttive rispetto a quelle dell’Asse è stato uno dei motivi alla base del successo americano durante la Seconda Guerra Mondiale.

Tra i più celebri esempi della superiorità organizzativa statunitense del tempo vi è lo stabilimento di Willow Run (Detroit, Michigan). Tra la primavera del 1941 e l’autunno 1942, su specifica richiesta del governo americano, la Ford Motor Company si occupò di costruire e organizzare questo stabilimento.

Grazie all’impronta organizzativa trasmessa da Charles Soresen (vicepresidente di Ford), Willow Run surclassò gli altri stabilimenti aeronautici del tempo e nel 1944 era in grado di produrre, al suo culmine, 650 B-24s al mese: in altre parole, produceva da solo il 70% della produzione di bombardieri B-24 del tempo, all’incredibile Takt Time di 1 bombardiere all’ora!

A Willow Run, Soresen applicò già moltissimi dei concetti che contraddistinguono il modello Lean, come la standardizzazione e l’eliminazione delle attività a non valore aggiunto.

Molti esperti di Lean amano addirittura affermare che “tutto ebbe inizio a Willow Run”.

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I risultati di produttività di Willow Run sono ancora più stupefacenti se si pensa che questo ritmo di produzione fu raggiungibile senza sistemi informativi ed utilizzando una manodopera composta prevalentemente da ragazzi molto giovani e da donne, visto che la maggior parte degli uomini che avevano più esperienza in questo genere di attività era impegnata al fronte.

E qui veniamo al collegamento tra Rosie e il Lean.

Cosa mise in grado donne eccezionali come Rosie di entrare in una fabbrica aeronautica, dove non avevano mai messo piede prima, e sostenere lo sforzo bellico mantenendo ritmi di produzione vertiginosi?

Oltre alla forza d’animo e alla grande volontà, il programma TWI (Training Within Industries) del governo americano fu senza dubbio la soluzione snella alla base di questo successo.

TWI fu infatti un apposito programma di training e trasmissione di metodi di lavoro standardizzati pensato appositamente dal governo per preparare velocemente donne e giovani a lavorare in modo efficiente ed efficace nelle fabbriche di armamenti.

twi

Nell’ottica del TWI, ciascun supervisore avrebbe dovuto avere:

  • approfondita conoscenza del proprio lavoro
  • conoscenza delle proprie responsabilità
  • capacità di istruire i lavoratori meno esperti
  • capacità di miglioramento dei metodi
  • capacità di leadership

Il programma era quindi pensato per facilitare la diffusione a cascata di conoscenza, dai lavoratori più esperti ai meno esperti, attraverso la standardizzazione delle operazioni.

Ciascun programma si basava sul metodo a quattro step ideato da Charles Allen: Preparazione, Presentazione, Applicazione e Verifica.

Le sessioni principali erano:

  • Job Instruction (JI) ⇒ era il corso che insegnava ai formatori (supervisori e lavoratori con esperienza) a formare più in fretta i lavoratori con minore esperienza, grazie ai metodi di scomposizione del lavoro in operazioni base
  • Job Methods (JM) ⇒ era il corso che insegnava a ciascun operatore a valutare in modo metodico il livello di efficienza del proprio operato ed a suggerire miglioramenti, attraverso la scomposizione del lavoro e ponendosi una serie di domande base (es. “Posso accorpare delle operazioni?”, “Posso eliminare delle operazioni?”, ecc.)
  • Job Relations (JR) ⇒ insegnava ai supervisori a rapportarsi con i propri operatori in modo efficace ed equo. Questo corso enfatizzava la necessità di trattare le persone come individui unici
  • Program Development (PD) ⇒ era il meta-corso che insegnava ai supervisori ad assistere le line produttive in caso di problemi

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Questi manuali sono sorprendenti, sia per la completezza con cui affrontano l’argomento della formazione tecnica e della standardizzazione, sia per le logiche formative estremamente moderne che adottano, quali per esempio gli espliciti riferimenti al learning by doing.

learning-by-doing

Al loro interno troviamo inoltre delle vere e proprie perle di saggezza, che illustrano ai formatori tecnici come spiegare al meglio il lavoro, ricordando loro, in pieno spirito no blame, che “se l’allievo non ha imparato è perché l’insegnante non lo ha spiegato nel modo giusto”.

no-blame

È curioso notare come poi, con il ritorno dei soldati americani dalla guerra, il TWI negli Stati Uniti sia caduto in disuso. Gli americani lo portarono però in Giappone al termine della guerra, per aiutarli a sostenere la ricostruzione.

Fu così che anche Taiichi Ohno venne a conoscerlo, e decise di adottarne una parte che è tutt’oggi utilizzata come standard per la formazione del personale Toyota.

Insomma, il TWI è il nonno dell’attuale standard work di Toyota, e sarebbe bene ricordarsene ogni volta in cui si è tentati di pensare che il Lean è una filosofia organizzativa inadatta alla cultura occidentale.

Al contrario, il Lean ha le sue radici in occidente: lo sottolineano precisi fatti storici, quali quelli legati al TWI e quelli legati a Juran e Deming. Ma questa è una storia che racconteremo in un’altra occasione…

Per oggi ci fermiamo qui, rinnovando i nostri migliori auguri a tutte le nostre lettrici!

mimosa

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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