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Come promesso a fine 2016, con l’articolo di oggi inauguro una nuova modalità di utilizzo del blog: oltre ai miei post di approfondimento sulle varie metodologie Lean presentati finora, cercherò, di tanto in tanto, di presentare casi applicativi.

Per farlo, intervisterò coloro che l’amico Daniele Semenzato ha efficacemente definito “Talenti Snelli”, ovvero figure che in azienda hanno concretamente partecipato alla realizzazione dei progetti Lean.

Al di là della indispensabile conoscenza dei metodi specifici, come ben sappiamo l’applicazione del Lean dipende fortemente dalla capacità di coinvolgere tutto il personale nel cambiamento e per far questo sono indispensabili delle figure interne in grado di guidare i colleghi nell’adozione della nuova metodologia.

Nessuno può raccontarci, meglio di loro, quali sono stati i vantaggi, i punti di forza, le difficoltà che hanno affrontato e stanno affrontando durante il proprio, infinito cammino verso la perfezione organizzativa.

Il Talento Snello di oggi è l’Ing. Marco Tolotti, Production Planner and Lean Manager di Mazzoni LB, amico con cui ho anche avuto il piacere di partecipare a un viaggio studio in Giappone.

tolotti

Fondata nel 1946, Mazzoni LB è una PMI con sede a Busto Arsizio (VA) facente parte del gruppo multinazionale Desmet Ballestra.

L’azienda, che impiega 140 persone e nel 2016 ha fatturato circa 40 milioni di euro, si può definire come un tipico esempio di PMI italiana che occupa e presidia una “nicchia globale”.

Grazie alla propria forte competenza tecnica, Mazzoni LB è infatti leder mondiale nella progettazione e costruzione di macchinari e impianti per la saponificazione.

Mazzoni lb

Fatte le dovute premesse. è ora di porre a Marco le mie sette domande snelle, frame standard adottato in ogni post di questo tipo.

Ringrazio anticipatamente Marco per il tempo che dedica a rispondere a queste domande, condividendo con tutti i lettori la propria esperienza.

 

1) COME SEI VENUTO A CONOSCENZA DEL LEAN MANUFACTURING?

Ho conosciuto il Lean Manufacturing al corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale della Liuc nel 2013, anno in cui ho seguito il percorso di eccellenza in Lean Manufacturing.

Percorso che mi ha permesso di realizzare un buon approfondimento teorico e di visitare, già da studente, alcune aziende che avevano applicato concretamente le metodologie presentate in aula. Molti nostri professori, infatti, avevano esperienza diretta e il corso era un buon mix di accademici puri e professionisti del settore.

Nel 2016, inoltre, ho avuto occasione di visitare alcune aziende eccellenti giapponesi grazie al viaggio studio in Giappone svolto annualmente dal Lean Club di LIUC.

2) DA QUANDO E PERCHÉ LA TUA AZIENDA HA SCELTO DI ADOTTARE LE METODOLOGIE LEAN?

Nel 2012 l’azienda ha scelto di iscriversi al Lean Club LIUC e di avvalersi del supporto di consulenti specializzati per iniziare un percorso finalizzato prima di tutto al miglioramento del flusso produttivo, sia in termini di gestione dei materiali che delle informazioni.

La generazione di valore per il cliente, centrale nel modello Lean, e la volontà di migliorare sempre nella puntualità del servizio offerto, sono stati i due elementi strategici alla base della nostra scelta di evoluzione snella. In seconda battuta, oltre al miglioramento nella puntualità delle consegne, volevamo utilizzare l’eccellenza operativa della nostra azienda anche come arma di vendita aggiuntiva, da spendere durante le frequenti visite dei clienti presso il nostro stabilimento.

officina

Credo sia particolarmente positivo il fatto che la nostra scelta di implementazione del Lean sia stata dettata dalla volontà della dirigenza di sostenere la crescita delle proprie quote sul mercato estero attraverso un coerente miglioramento delle performance operative. Un fattore in controtendenza rispetto alla mera necessità, come purtroppo spesso accade, di fare efficienza in un momento di crisi.

Da diversi anni siamo infatti un’azienda in crescita che realizza il proprio fatturato al 90% all’estero, con particolare focus sui mercati dei Paesi in via di sviluppo, principalmente Asia e Africa.

Come leader di settore, inoltre, annoveriamo tra i nostri clienti grandi nomi quali Unilever, Colgate Palmolive ed Henkel.

3) QUALI SONO STATI I MACRO STEP DEL VOSTRO PROCESSO DI ADOZIONE DEL LEAN?

Prima di tutto sono stati analizzati tutti i flussi di lavoro aziendali, realizzando un VSM completo.

Nel 2013 siamo poi passati alla fase operativa, introducendo la metodologia dell’Asaichi Meeting, la riunione di schedulazione giornaliera realizzata ogni mattina attraverso specifici strumenti visual posti nell’Info Point aziendale.

L’info Point ha richiesto inizialmente un grande sforzo da parte del personale produttivo, chiamato a riunirsi giornalmente per comunicare l’andamento dei montaggi realizzati nelle diverse isole e i problemi che potevano causare ritardi.

info-point

Contestualmente, abbiamo applicato le 5S presso due aree pilota, dove il risultato è stata una riduzione, durante le fasi montaggio, degli sprechi in materiale e tempi di ricerca utensile.

5S

Nel 2014 abbiamo continuato il nostro percorso di miglioramento rivedendo i flussi e il layout del magazzino materie prime e del reparto elettrico. Contestualmente a queste iniziative, abbiamo installato un magazzino verticale che ci ha aiutato a guidare in modo più preciso il prelievo di pezzi di ridotte dimensioni, evitando discrepanze ed errori inventariali.

Da fine 2014 abbiamo iniziato a coinvolgere anche i fornitori, passaggio fondamentale per migliorare la puntualità di servizio visto che la nostra azienda si occupa di puro assemblaggio. Sono stati quindi avviati due macro progetti:

  • per la gestione dei componenti di ridotte dimensioni e di consumo standardizzato (es. minuterie fornite direttamente dai fornitori presso isole montaggio) è stata impostata seguendo una logica Kanban.
  • per quanto concerne i fornitori di componenti ad alto valore o molto ingombranti si è invece scelto di spingere il più possibile sulla Sincronizzazione. Per esempio, i quadri elettrici ci sono ora forniti a chiamata, con un giorno di anticipo rispetto al piano di montaggio.

Sincronizzazione-materiali

4) QUALI SONO STATI I BENEFICI SIA QUANTITATIVI CHE QUALITATIVI OTTENUTI LEGATI ALL’ADOZIONE DI QUESTI METODI?

Il progetto 5S ha senza dubbio migliorato molto le condizioni di lavoro in stabilimento, rendendo l’ambiente più sicuro e piacevole e velocizzando i tempi di ricerca di materiali e informazioni.

L’Asaichi Meeting ci ha aiutato a rinforzare la capacità di operare come un unico team, focalizzato su un processo di gestione della commessa che richiede un’inevitabile e costante comunicazione tra i differenti reparti e gli uffici.

L’Ufficio Tecnico, per esempio, è informato più puntualmente delle problematiche produttive che richiedono il suo intervento, mentre il Commerciale ha una visione più chiara dello stato di avanzamento di ciascuna commessa, cosa che lo mette in grado di essere maggiormente preciso nelle comunicazioni verso il cliente.

Nella gestione degli spazi produttivi, l’applicazione delle logiche JIT sopra citate ci ha consentito di recuperare in media il 30% di spazio per area, risparmiando al contempo un consistente valore di WIP.

Visto che il mercato è fortunatamente in crescita, recuperare spazio ed euro per autofinanziarsi è fondamentale per aumentare i ritmi produttivi.

area-macchine

Infine, la puntualità dei nostri fornitori è in costante miglioramento, e questo aspetto si riflette direttamente sulla puntualità delle nostre consegne.

5) QUALI SONO STATE LE PRINCIPALI DIFFICOLTÀ CHE AVETE INCONTRATO DURANTE IL VOSTRO PERCORSO DI MIGLIORAMENTO?

Inizialmente, le persone hanno percepito il Lean come un modo un po’ troppo intrusivo di cambiare metodi di lavoro consolidati da anni. Mano a mano che il progetto è andato avanti, hanno però compreso che i nuovi metodi non avrebbero reso più difficile o impegnativo il loro lavoro ma, anzi, avrebbero aumentato la sicurezza in stabilimento.

Spesso il Lean è associato a Toyota, contesto di linea molto diverso dal nostro: noi produciamo ad isola e su commessa, quindi sia mentalmente che metodologicamente siamo lontani da un’applicazione standard di questi metodi. L’Info Point, con la scomposizione visiva delle diverse fasi di montaggio di una data commessa in una data unità temporale*, ci ha aiutato a ritmare la nostra produzione in una logica di Takt Time.

6) QUALI SONO I PROSSIMI PASSI DEL VOSTRO INFINITO CAMMINO DI MIGLIORAMENTO?

Dal 2015 stiamo cercando di consolidare ed estendere le iniziative già iniziate. Come ben sappiamo, per interiorizzare questi metodi è necessario lavorare in modo costante sui comportamenti delle persone, dando loro il buon esempio giorno giorno per giorno. Del resto, non è un caso se, all’interno del metodo, la quinta S, “Sostenere”, è presentata come la più difficile.

Oltre a questo lavoro quotidiano di mantenimento, stiamo cercando di portare l’approccio anche negli uffici, partendo dalla gestione visiva dei processi dell’Ufficio Tecnico che è senza dubbio una delle principali fonti del nostro vantaggio competitivo. Attualmente, abbiamo adottato l’approccio Scrum per la gestione visiva delle commesse e stiamo costruendo la Skill Matrix dell’ufficio.

Tutto questo ci consentirà di migliorare sempre di più il processo di pianificazione e gestione della commessa, sia sul piano produttivo che progettuale.

7) HANSEI: SE RICOMINCIASSI IL TUO PROGETTO DOMANI, COSA FARESTI DIVERSAMENTE?

Probabilmente, stresserei maggiormente il processo di comunicazione del ruolo del Lean per il conseguimento della nostra strategia aziendale di medio-lungo termine e aumenterei ancora di più il coinvolgimento delle persone nelle iniziative di Kaizen giornaliero.

Inoltre, sfrutterei maggiormente la possibilità, fornita dal Lean Club, di effettuare visite di benchmarking per aiutare tutti i colleghi a vedere dal vivo come le altre aziende affrontano e risolvono le sfide, sia tecniche che umane, che l’implementazione di questa affascinante filosofica organizzativa porta con se.

 

*NOTA: in futuro, se i lettori sono interessati, dedicheremo un apposito post all’approfondimento dell’applicazione del Lean in realtà operanti su commessa.

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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