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In a nutshell: trasformare il problema in opportunità imparando a liberare la creatività.

jack sparrow

“Il problema non è il problema. Il problema è il tuo atteggiamento rispetto al problema. Comprendi?”

Jack Sparrow – Pirati dei Caraibi

 

Il Lean Thinking può essere descritto come una filosofia organizzativa votata alla risoluzione dei problemi, in grado di innescare un processo continuativo di miglioramento e ricerca dell’eccellenza.

Il kaizen, oltre che nella capacità di individuare ed eliminare gli sprechi (intesi come attività a non valore aggiunto per il cliente, è fortemente incentrato anche sulla capacità di creare una cultura organizzativa all’interno della quale gli individui riescano a “vedere i problemi come opportunità”, adottando il giusto atteggiamento mentale e i giusti strumenti di problem solving per risolverli.

In quest’ottica, mi ha colpito l’articolo della MCA Associates che riporta un caso eccellente di orientamento al cliente e capacità di trasformare i problemi in opportunità.

Riporto qui una sintesi dell’articolo, inserendo qua e là qualche osservazione personale.

 

Studiando e confrontando i più comuni cicli di Problem Solving si osserva come, per la risoluzione dei problemi più difficili, oltre ad un’indispensabile fase di approfondimento ed analisi è necessario che il gruppo di lavoro sappia individuare in modo creativo possibili soluzioni al problema, avvalendosi di adeguati metodi che aiutano a stimolare il pensiero divergente: brainsotrming, brainwriting, six thinking hats*, ecc.

Nella loro fase “divergente”, questi metodi aiutano il gruppo di lavoro ad abbandonare eventuali preconcetti e ad attenuare eventuali bias mentali.

Ma cosa centra tutto questo con i meloni?

Chi ha avuto la fortuna di visitare il Giappone è conscio di come, in questo affascinante Paese, la maggior parte della popolazione tenda ad essere concentrata in grandi agglomerati urbani. Questo fa sì che i negozi di alimentari giapponesi si trovino a dover affrontare problematiche di gestione degli spazi ben più pressanti rispetto a quelle che normalmente affrontiamo in Europa o negli Stati Uniti.

Questo problema-opportunità ha portato, negli anni, alla nascita di casi di eccellenza distributiva studiati a livello mondiale, quali ad esempio quello di Seven Eleven, di cui parleremo in dettaglio nei prossimi post.

Rimanendo sul discorso meloni, date le condizioni descritte risulta intuitivo comprendere perché questo tipo di frutto generasse diversi problemi, sia ai dettaglianti giapponesi che a tutti gli attori della Supply Chain distributiva collegata.

La loro forma tonda costringeva infatti i distributori a trasportare aria, e i dettaglianti ad occupare molto spazio per la loro esposizione.

Se ci pensiamo bene, a prima vista, quello di un melone tondo sembra un problema insolubile.

La prima risposta di un agricoltore posto davanti a questo genere di problema avrebbe infatti potuto essere qualcosa come: “Nascono così in natura, io che ci posso fare?”

Invece le cose andarono diversamente e alcuni anni fa, invece di fermarsi dinanzi all’annoso problema dei meloni, i produttori giapponesi decisero di organizzare un brainstorming per individuare modi creativi di affrontarlo.

Il risultato di questo esercizio, come spesso accade quando è ben svolto, fu una soluzione che in pieno spirito kaizen era anche di una semplicità ed economicità devastante.

Risultò infatti che per ottenere meloni quadrati non occorreva alcuna avanzata soluzione di ingegneria genetica ma era sufficiente farli crescere all’interno di scatole quadrate. Si adattavano infatti naturalmente a questa forma!

meloni quadrati

Questa semplice soluzione fece la gioia sia dei dettaglianti che dei distributori ma semplificò la vita anche ai clienti finali, perché il nuovo formato di melone occupava molto meno spazio in frigorifero!

Generò insomma valore per tutti gli attori presenti lungo il processo di erogazione del valore.

meloni quadrati2

Da questa storia possiamo senza dubbio trarre alcuni insegnamenti fondamentali per la risoluzione in ottica di Problem Solving dei nostri piccoli e grandi problemi aziendali.

  1. Evitare i preconcetti. La maggior parte delle persone, abituata a vedere meloni tondi, assumeva che fosse impossibile che questi frutti avessero un’altra forma. Molto spesso, il buon Problem Solving è limitato proprio da questi preconcetti, questi filtri sugli occhi che non ci accorgiamo nemmeno più di avere. Per superare questo bias cognitivo può essere utile introdurre all’interno del gruppo di lavoro un “fresh eye”, ovvero un collega o un cliente che non abbia mai operato all’interno del processo che stiamo analizzando. Il suo apporto sarà infatti quello di aiutarci a vedere il problema con occhi nuovi.
  2. Mettete in dubbio lo status quo. Abituatevi a mettere in dubbio e a chiedervi quali sono le motivazioni delle attuali abitudini della vostra azienda. Alcune prassi e comportamenti aziendali, che in passato rispondevano a precise logiche, esigenze o obiettivi, spesso tendono a rimanere invariati anche quando le condizioni iniziali che li hanno generati variano o scompaiono, come spiega Steve Pinker nel suo interessantissimo libro “Tabula Rasa”, in riferimento agli adattamenti culturali. Cambia il contesto ma non il comportamento umano di resistenza al cambiamento: per affrontarla si è sviluppata la disciplina del Change Management, di cui torneremo a parlarne in futuri post.
  3. Chiedetevi sempre “C’è un modo migliore di farlo?”. Se i dettaglianti non si fossero presi la libertà di porre questa domanda ai produttori di meloni, non si sarebbe mai nemmeno sollevato il problema e di conseguenza sarebbe stato impossibile individuarne la soluzione.
  4. Nulla è impossibile. Se nell’impostare il lavoro del vostro team partite da questo concetto, vi scoprirete a individuare soluzioni.
  5. I problemi sono opportunità di miglioramento. L’ideogramma giapponese per la parola “crisi” è formato da due sotto-ideogrammi: quello per la parola “problema” e quello per la parola “opportunità”. Dunque, per i giapponesi, qualsiasi problema porta con sé necessariamente un’idea negativa, ma anche un significato positivo, una prospettiva di rinascita. È importante notare che, al di là del simpatico Jack Sparrow che abbiamo citato ad inizio post, non si tratta di un modo di concepire la realtà solamente orientale: vi sono infatti voci del pensiero occidentale ben più autorevoli che sostengono la medesima tesi, come ad esempio Albert Einstein (“Fuori dalla confusione, trova semplicità. Dalla discordia, trova armonia. Nel pieno delle difficoltà risiede l’occasione favorevole”) e Winston Churchill (“Un pessimista vede la difficoltà in ogni opportunità. Un ottimista vede l’opportunità in ogni difficoltà”).

crisi

In uno dei prossimi post vi racconterò anche uno degli straordinari risultati a cui ha condotto il pensiero di Churchill: ma questa è un’altra storia…

*Nei futuri post approfondiremo il corretto utilizzo di questi metodi di teamworking.

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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