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Con l’articolo di oggi continua la nuova modalità di utilizzo del blog con cui vi presento anche casi applicativi.

Per farlo, intervisto coloro che l’amico Daniele Semenzato ha efficacemente definito “Talenti Snelli”, ovvero figure che in azienda hanno concretamente partecipato alla realizzazione dei progetti Lean.

Al di là della indispensabile conoscenza dei metodi specifici, come ben sappiamo l’applicazione del Lean dipende fortemente dalla capacità di coinvolgere tutto il personale nel cambiamento e per far questo sono indispensabili delle figure interne in grado di guidare i colleghi nell’adozione della nuova metodologia.

Nessuno può raccontarci, meglio di loro, quali sono stati i vantaggi, i punti di forza, le difficoltà che hanno affrontato e stanno affrontando durante il proprio, infinito cammino verso la perfezione organizzativa.

Dopo l’Ing. Marco Tolotti, il Talento Snello di oggi è l’Ing. Chiara Bernini, Strategic Planning and Lean Manager di Matthews International, con cui ho avuto il piacere di collaborare per un lungo periodo di tempo.

chiara-bernini

Matthews International S.p.A. ha fatturato nel 2016 circa 1,5 bilioni di dollari nel mondo, in diversi settori.

L’azienda Italiana è leader mondiale nella identificazione globale e nello studio, realizzazione e produzione di elementi commemorativi e decorativi in bronzo per il mercato della funeraria.

Ho preparato per Chiara sette domande snelle, che sono il frame standard per i post di questo tipo.

Ringrazio anticipatamente Chiara per il tempo che dedica a rispondere a queste domande, condividendo con tutti i lettori la sua esperienza.

 

1) COME SEI VENUTA A CONOSCENZA DEL LEAN MANUFACTURING?

Dal 2000 al 2005, durante il corso di Ingegneria Gestionale all’Università di Parma, ho avuto modo di conoscere i principi teorici del Lean Manufacturing. A livello pratico, ho iniziato a sperimentare sul campo queste tecniche quando Matthews, nel 2012, ha iniziato un progetto Lean col supporto di consulenti dedicati.

Nel 2013, inoltre, ho partecipato a un viaggio studio in Giappone col Lean Club di Liuc, esperienza che mi ha aiutata a toccare con mano una serie di concetti che prima erano più teorici.

2) DA QUANDO E PERCHÉ LA TUA AZIENDA HA SCELTO DI ADOTTARE LE METODOLOGIE LEAN?

Matthews Italia si è trovata ad affrontare la crisi economica con qualche anno di ritardo rispetto ad altri settori. Fino a sette/otto anni fa il settore funebre era molto più ricco di adesso, mentre negli ultimi anni la crisi economica si è riflessa anche qui portando a una differente disponibilità di spesa delle persone nel momento del lutto. Come mostrano le immagini sotto, la disponibilità di spesa media per l’allestimento di un loculo si è sensibilmente ridotta.

Questa evoluzione del mercato ha reso necessario riorganizzarsi, trovando metodi che aiutassero a migliorare l’efficienza e la qualità delle attività operative, facendo di necessità virtù.

La spinta a muoversi verso il modello Lean è quindi derivata direttamente da necessità strategiche e di mercato. Alcuni anni più tardi abbiamo potuto verificare che l’intero gruppo procedeva in quella direzione creando addirittura un proprio modello gestionale, Matthews Management System fondato sull’applicazione dei principi della Lean a tutti i livelli organizzativi.

3) QUALI SONO STATI I MACRO STEP DEL VOSTRO PROCESSO DI ADOZIONE DEL LEAN?

Il primo approccio è stato legato all’introduzione della gestione a kanban del magazzino prodotto finito (2012-2013). Questa scelta ci ha aiutato a creare cash flow per finanziare l’acquisizione del nostro principale fornitore di pressofusione, acquisizione finalizzata ad integrare maggiormente il processo produttivo e a tirare il flusso. Applicando il metodo PDCA, Plan, Do, Check, Act abbiamo ridotto sensibilmente le scorte medie dei prodotti finiti senza penalizzare il livello di servizio procedendo per similitudine sulle varie famiglie di prodotti seguendo l’ABC di vendita e ottenendo una riduzione del magazzino a valore di oltre il 20%.

kanban

ACT

Subito dopo al kanban finito vi è stata quindi la revisione dei flussi interni di entrambi gli stabilimenti, seguendo una logica di CONWIP (Constant Work In Process).

CONWIP

Nel 2013-2014 sono stati linearizzati e snelliti i processi dei due siti (quello storico e quello di recente acquisizione) e si è lavorato molto sulle skill matrix per velocizzare i flussi accrescendo le competenze degli operatori. Questo secondo passaggio e la concentrazione a spingere a monte le scorte nel processo dove hanno un valore nominale inferiore ci ha consentito di ridurre il valore del magazzino di un altro 20%.

Nel 2015, l’incendio del capannone di Colorno ha creato ulteriore senso di urgenza, aiutando a migliorare la sicurezza attraverso una più rigorosa applicazione delle 5S.

Infine, nel 2016, si è intensificato l’impegno della casa madre (Matthews Intenational Corp di Pittsburg) nella diffusione della Lean a tutti i suoi stabilimenti nel mondo, progetto One Matthews. Questa spinta ci ha aiutato a sponsorizzare con maggior forza le iniziative già intraprese e condotto all’implementazione dell’approccio SQDV (Safety, Quality, Delivery and Value) per il Management del Daily Improvement, su entrambi i siti italiani e a livello di Corporate Italia.

SQDV

Il tabellone ha aiutato a migliorare qualità e sicurezza e a fare nostri i valori della strategia Lean proposta dalla casa madre.

Nel 2017 ci stiamo ulteriormente focalizzando sull’efficienza dei processi introducendo i concetti di Standard Work e Time Observation.

4) QUALI SONO STATI I BENEFICI SIA QUANTITATIVI CHE QUALITATIVI OTTENUTI LEGATI ALL’ADOZIONE DI QUESTI METODI?

Il kanban del magazzino prodotto finito e la logica CONWIP hanno portato a una riduzione del circolante da 8 milioni a 5 milioni di euro, con un miglioramento del livello di servizio garantito dalla riduzione dell’80% del lead time interno.

Dal punto di vista della qualità, grazie all’approccio SQDV nell’ultimo anno abbiamo diminuito fortemente gli scarti passando dal 9% a meno del 4%.

Per quanto concerne i risultati qualitativi, sottolineerei il beneficio ottenuto in termini di coinvolgimento dei singoli dipendenti, grazie al cambiamento nelle modalità di lavoro ed al maggiore spirito di squadra che si è creato tra management e operatori.

La tracciatura giornaliera e comunicazione quotidiana con KPI propria dell’approccio SQDV ci ha infatti aiutato a comunicare in modo efficace con tutti gli operatori gli obiettivi da perseguire. Il concetto di fondo è legato al metodo dell’Hoshin Kanri* ed al concetto del Catchball, inteso come dialogo strutturato tra livelli organizzativi.

5) QUALI SONO STATE LE PRINCIPALI DIFFICOLTÀ CHE AVETE INCONTRATO DURANTE IL VOSTRO PERCORSO DI MIGLIORAMENTO?

Sia tra reparti che tra persone ci sono diverse velocità nella percezione ed adozione del cambiamento. Queste diverse velocità, in alcuni casi, hanno messo a dura prova il processo di trasformazione.

6) QUALI SONO I PROSSIMI PASSI DEL VOSTRO INFINITO CAMMINO DI MIGLIORAMENTO?

Il mercato funebre dà segni di ripresa, per cui dobbiamo aumentare la nostra quota aggredendo lo spreco e migliorando il livello di servizio, rivedendo anche i processi office e migliorando ulteriormente i processi operativi che sono già stati migliorati.

La misurazione quotidiana dei risultati ci motiva verso un lavoro giornaliero e continuativo di miglioramento in ottica kaizen.

7) HANSEI: SE RICOMINCIASSI IL TUO PROGETTO DOMANI, COSA FARESTI DIVERSAMENTE?

Ti rispondo facendo un riferimento ad un aspetto più “sociologico” che tecnico.

Nelle aziende esiste un organigramma ufficiale, ma esistono anche degli “influenzatori” che, trasversalmente a quest’ultimo, sono in grado di guidare l’opinione dei colleghi.

Per far funzionare dall’inizio il progetto con meno fatica e più in fretta, sarebbe stato utile riuscire a conquistare un maggior numero di “Influencer”, condividendo contenuti e intensificando il dialogo. Attraverso il dialogo le persone intelligenti non possono che trovare soluzioni in grado di convincere tutti.

Insomma, avremmo dovuto fare maggiormente ciò che i giapponesi chiamano “Nemawashi”, preparando il terreno al cambiamento con un dialogo strutturato a tutti i livelli organizzativi. Questa attività preliminare aiuta tutti a parlare una lingua comune.

 

*NOTA: in uno dei prossimi post approfondiremo la metodologia dell’Hosin Kanri, ed i concetti di catchball e nemawashi.

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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