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In a nutshell: cinque modi per attivare i processi di Lean Office

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Tra i blogger Lean d’oltreoceano, Dan Markovitz è senza dubbio uno dei miei preferiti.

È l’autore dell’interessantissimo libro “A Factory of one, che coniugando il mondo del time management individuale con quello del Lean ci mostra come, di fatto, queste due discipline siano strettamente interrelate, tanto da poter essere considerate due facce della stessa moneta.

Di conseguenza, è con piacere che vi ripropongo questo suo interessante post sul Lean Office che, come spesso faccio, traduco aggiungendo qualche considerazione personale.

Per i neofiti del tema, preciso che si tratta dell’applicazione dei concetti Lean alle realtà d’ufficio.

Infatti, se ai pezzi materiali si sostituiscono le informazioni ci si rende conto che molti degli efficaci principi della filosofia Lean – dalle basilari 5S sino alla gestione dei flussi di lavoro – possono e devono essere applicati con grande successo anche in processi d’ufficio.

Per ulteriori approfondimenti sulla materia rimando ad un articolo di qualche anno fa che trovate qui sul blog.

Veniamo ora alle considerazioni di Dan e ai cinque modi che individua per attivare i processi di Lean Office.

Per prima cosa, egli sottolinea cinque ostacoli che al primo colpo rendono difficile capire come applicare i prinicipi Lean in realtà d’ufficio.

  • Lo spreco è più difficilmente individuabile: trattandosi di processi immateriali, la mera osservazione del Gemba – che tanti benefici può fornire nelle realtà produttive – non si rivela d’aiuto negli ambienti office
  • Essendo meno visibile, è molto più difficile attribuire, quantificare e, conseguentemente, dare una valorizzazione allo spreco presente negli uffici
  • Se l’ufficio non è direttamente a contatto col cliente, difficilmente si ricevono lamentele dirette da parte di quest’ultimo

Ancor più che in produzione, quando si parla di processi d’ufficio ogni situazione è diversa dall’altra e richiede un’analisi ad hoc.

Tuttavia, Dan indica alcune contromisure e punti di attenzione tendenzialmente trasversali a tutte le realtà d’ufficio e, proprio per questa ragione, particolarmente interessanti:

1. Fate della velocità d’esecuzione e della qualità un obiettivo delle funzioni d’ufficio.
Calcolare il Takt Time dei processi transazionali e maggiormente ripetitivi, quali per esempio le attività di inserimento ordini, pagamento delle fatture, gestione delle note spese… e valutare il proprio livello di performance rispetto al Takt Time definito.
Anche se il personale dell’ufficio obietterà che il suo lavoro è totalmente variabile, analizzando in dettaglio sarà possibile individuare una certa prevedibilità e ripetitività dei carichi mensili per la maggior parte delle funzioni d’ufficio e amministrative.
Anche flussi di attività che da una prima analisi appaiono totalmente variabili, come per esempio la gestione delle chiamate di un Customer Service, possono essere analizzate e raggruppate in categorie maggiormente omogenee e gestibili: per esempio, si potrebbe scoprire che il 25% delle chiamate effettuate verso un Customer Service sono dovute a dubbi sulle condizioni di spedizione o a richieste di chiarimenti riguardo le fatture emesse.
Per le attività maggiormente slegate dal cliente (sia esso interno o esterno), per le quali il Takt Time non è una metrica significativa (pensiamo per esempio alle chiusure contabili di fine mese), è comunque possibile definire insieme al team un tempo di completamento che funga da riferimento per le attività di Kaizen.

2. Iniziate a trattare gli errori in ufficio come reali difetti, facendo della qualità d’esecuzione un vero dogma.
I Lean Thinker sono molto bravi e veloci ad individuare e correggere le fonti di difettosità in stabilimento: qualsiasi errore di saldatura, qualsiasi graffio di verniciatura o vite allentata è analizzata con un intenso processo di ricerca della sua causa ultima che porta ad attivare un processo di problem solving e ad una soluzione definitiva al problema. Portate questo stesso fanatismo in ufficio.
Si verificano errori di archiviazione? Capita di inserire informazioni sbagliate nelle spedizioni in garanzia? Succede che gli sviluppatori riportino informazioni sbagliate nel modulo di specifica di un prodotto? Accade che le riunioni terminino con informazioni ambigue riguardo ai prossimi passi da compiere? Capita di essere coinvolti in riunioni senza sapere il perché della propria presenza? Capita che un cliente debba chiamare per evidenziare errori in una fattura?
Tutte queste casistiche non andrebbero considerate errori minori, ma veri e propri difetti al pari di quelli riscontrati nei processi produttivi poiché sottraggono al personale tempo che potrebbe dedicare ad attività a valore aggiunto e mettono a repentaglio i rapporti con clienti e fornitori. Di conseguenza, vanno affrontati in modo serio.

3. Scrivete il manuale Lean del vostro ufficio.
Non si intende in modo letterale. Ma potete prima di tutto fare riferimento alle esperienze pratiche di altre organizzazioni che hanno già applicato questi concetti all’interno dei loro uffici.
Il caso di Fujutsu Services UK ha portato a risultati eccellenti e vale sicuramente la pena di leggerlo (qui trovate il caso studio completo e qui un sommario più facilmente leggibile). Oltre ai case study è fondamentale che cerchiate di generare entusiasmo verso il nuovo approccio, per esempio descrivendo e documentando i miglioramenti fatti su un “Muro della gloria Kaizen”.

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4. Tracciate un Ohno Circle per l’osservazione del processo.
Taiichi Ohno era famoso per l’abitudine di tracciare un cerchio e chiedere ai suoi dipendenti di mettersi dentro e passare ore ad osservare il Gemba per capire cosa stesse accadendo.
In produzione osservare è più semplice: le macchine sono in funzione e i pezzi si muovono in giro e questo approccio, anche se all’apparenza non si direbbe, può offrire dei benefici anche in ufficio.
Quanto spesso il personale è interrotto nel mezzo dello svolgimento di un compito? Quanto tempo ci vuole per accedere alle schermate del sistema informativo usate più di frequente? Quanto tempo passano le persone in riunione e che ruolo hanno in queste riunioni? Quanti passaggi di consegna tra diversi uffici sono necessari per completare un singolo processo? Per quanto tempo l’unità informativa oggetto di analisi (una fattura, un ordine cliente, una richiesta di modifica tecnica) sta in coda nella vaschetta dell’ufficio prima di essere processata? Questi semplici esercizi di osservazione focalizzata vi aiuteranno ad individuare le maggiori aree di spreco.

5. Chiedete alle altre persone di fare il vostro lavoro.
Gli operatori dello stabilimento di Cambridge Engineering, un produttore di sistemi di ventilazione e riscaldamento industriali con sede a St. Louis, chiedono regolarmente ai colleghi di sostituirli per un paio di cicli di lavoro nelle loro postazioni.
Per un semplice motivo: è molto difficile vedere lo spreco nel proprio lavoro. È molto più semplice individuarlo quando si osserva qualcun altro che cerca di cavarsela in un processo di cui ancora non conosce trucchi e scorciatoie che il lavoratore esperto ha ormai interiorizzato.
Osservare qualcuno svolgere il compito in modo letterale da al lavoratore esperto una nuova prospettiva per analizzare il processo: spesso, gli operatori filmano anche il collega in modo da poter rianalizzare con lui il processo a tavolino.
Osservare il video di qualcuno che clicca su un mouse è un po’ meno divertente, ma il concetto di vedere il processo con un “occhio fresco” rimane quando si osserva qualcuno armeggiare tra le finestre di un sistema informativo o sbagliare l’inserimento dati in una maschera di lavoro poco chiara.

Date a questi cinque suggerimenti una chance, provando ad applicarli, e vedrete che le vostre attività di Lean Office inizieranno piano piano a decollare!

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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