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Toyoda

È quasi commovente per gli amanti del Lean questo bel post di John Shook che ricorda l’operato di Tatsuro Toyoda, primo presidente di NUMMI nel maggio 1984 e scomparso lo scorso 30 dicembre all’età di 88 anni.

Del miracolo NUMMI avevamo già in parte parlato nel post “Lepri elettriche e tartarughe orientali” ma, come spesso faccio, ho il piacere di sintetizzare in italiano questo bell’approfondimento di John Shook, che ci parla del leader artefice di questo miracolo e ne approfondisce il risvolto umano e comportamentale.

Perché, come afferma lo stesso Shook, staremo anche andando a grandi passi verso l’automazione spinta e la 4.0 ma, ancora per molto tempo, per costruire buone automobili, come cita un motto Toyota, bisognerà prima di tutto formare buoni uomini.

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Per la versione completa in inglese fate riferimento a questo link; da qui in poi, parola a John Shook.

Tatsuro Toyoda è venuto a mancare a Toyota City durante le vacanze di Natale. Tatsuro, negli anni ’90, ha ricoperto la carica di presidente di Toyota ma la comunità Lean lo ricorda principalmente per il suo ruolo all’interno di NUMMI, la joint venture tra General Motors e Toyota che ha segnato un passaggio epocale per entrambi i gruppi.

Incontrai Tatsuro subito dopo essere entrato in Toyota nel 1983, probabilmente al mio secondo o terzo giorno di lavoro presso Toyota City. Era a capo del così detto “Ufficio Progetto Fremont”. Si trattava del team di lavoro che aveva appena iniziato a lavorare sul progetto di riapertura del vecchio stabilimento GM di Fremont, in California (attualmente sede della produzione di Tesla) per produrre una variante della Corolla rimarchiata col nome di Chevrolet Nova.

Tatsuro fu estremamente educato con me, e mi raccontò degli studi che aveva fatto a New York dal Dottor Deming aggiungendo anche qualche divertente aneddoto sulla sua esperienza di giovane nipponico che visitava in lungo e in largo gli Stati Uniti al volante di una Chevy.

ritaglio

Questo ritaglio di un vecchio giornale di Fremont mostra il messaggio chiave che Tatsuro volle trasferire a manodopera e stampa pochi giorni prima che dalle linee di NUMMI uscisse il primo modello, prodotto all’inizio di Dicembre del 1984.

Delle tante lezioni che si posso imparare da NUMMI nessuna è più importante di quella legata alla possibilità di creare un nuovo tipo di relazione fra forza lavoro e management. Anzi, più che di possibilità, parlerei di necessità.

Nel libro Smarter Faster BetterCharles Dushing ci racconta la storia di come Tatsuro abbia saputo letteralmente ispirare la forza lavoro e il sindacato di NUMMI facendo capire loro che “Sì, si può ammettere di aver avuto un problema”.

Anzi, più che poterlo ammettere, è necessario e fondamentale farlo.

Anche quella di NUMMI, come tutte le altre famose linee di assemblaggio Toyota, era caratterizzata dalla possibilità di segnalare un problema da parte di ogni lavoratore che vi operava.

Quando un operatore riscontrava un problema, poteva infatti tirare una fune posta sopra la linea che illuminava l’Andon della postazione dove si verificava il problema. Questa fune aveva letteralmente il significato di una chiamata di SOS ed innescava una serie di azioni: un responsabile di team veniva subito in aiuto all’operatore, al problema era posta una soluzione temporanea e successivamente venivano intraprese azioni correttive per far sì che non si verificasse nuovamente. Se il problema non poteva essere risolto nell’immediato, era inoltre possibile fermare la linea.

Nei primi tempi di implementazione del sistema, come era prevedibile, servì un forte sforzo per convincere gli operatori di NUMMI, abituati al sistema organizzativo GM che negava esplicitamente la necessità di input da parte loro, che tirare quella fune era veramente una mossa “ok” e che facendolo avrebbero ricevuto aiuto ed addirittura, in caso di problemi più gravi, fermato la linea.

Con le sue parole e le sue azioni Tatsuro riuscì però a guadagnarsi la loro fiducia.

lettera

Nel suo libro, Duhigg racconta infatti di come la notizia del personale incoraggiamento fornito da Tatsuro si diffuse a macchia d’olio per lo stabilimento. Il termine “fiducia reciproca”, uscito dalla bocca di Tatsuro, divenne la parola chiave sulla bocca di tutti.

E più forti delle parole, furono le sue azioni concrete a trasformare le parole in realtà.

Grazie alla leadership di Tatsuro, lo stabilimento di Fremont passò da peggiore a migliore stabilimento GM d’America, con la stessa “cattiva” forza lavoro che vi aveva sempre operato.

Tatsuro e il suo team seppero dimostrare che il problema non era nella forza lavoro, ma nello stile di leadership, nel sistema organizzativo adottato, e nella capacità di creare un clima di fiducia reciproca. La leadership di Tatsuro trasformò NUMMI in un luogo di fiducia reciproca.

Tatsuro e il suo team fecero questa magia in NUMMI ben 35 anni fa. Se i muri di quello stabilimento potessero parlare, avrebbero davvero una grande storia da raccontare!

Quei muri sono stati infatti testimoni di una trasformazione quasi miracolosa, del passaggio dello stabilimento GM, col peggiore livello di qualità dello Stato (e al tempo il livello di qualità di GM era decisamente basso) e la peggiore forza lavoro del Paese (lo stesso sindacato UAW si era arreso all’impossibilità di gestirla), alla NUMMI, stabilimento rivoluzionario dal punto di vista organizzativo sino all’attuale situazione di meraviglia high-tech targata Elon Musk.

Sfortunatamente, le grandi lezioni che NUMMI ci insegna sembrano essersi perse in quei quattro muri. Non ne conosco il numero esatto, ma credo che l’attuale stabilimento Tesla impieghi circa un migliaio di robot, e almeno cinque volte il numero di operatori di NUMMI.

Prima o poi arriverà anche il momento della fabbrica completamente automatica, di cui si parla ormai da tempo, ma credo che morirò senza averla vista!

Attualmente, costruire grandi auto sembra ancora essere una faccenda di “persone giuste nel posto giusto”. Un problema legato alla capacità di conquistare le loro menti e i loro cuori, prima ancora che i loro piedi e le loro mani.

Uno stabilimento come quello di NUMMI è un capolavoro differente rispetto a quello high-tech di Tesla: è un capolavoro generato dallo sforzo di creare condizioni di armonia tra uomini e macchine, tra forza lavoro e management, tra clienti e azienda. Questa è la grande eredità di Tatsuro e del suo team di Fremont.

Grazie per queste lezioni e riposa in pace Tatsuro Toyoda, figlio del fondatore Kiichiro, fratello più giovane del presidente onorario Shoichiro (92 anni) e zio di Akio, attuale presidente di Toyota.

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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