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“Il cliente è la parte più importante del ciclo produttivo” W. Edwards Deming

 

Con l’aiuto dell’amico ed editor Alex Bar ci siamo già divertiti in diverse altre occasioni ad esplorare il rapporto tra Lean e Marketing. Per esempio, abbiamo approfondito in due post dello scorso anno (“Quando Deming incontra Kotler” e “Marketing di mischia”) l’utilizzo del ciclo PDCA e dello SCRUM nel processo di lancio sul mercato di un nuovo prodotto.

Col post di oggi vedremo, invece, come alcune tecniche di marketing dei servizi si rivelino profondamente adatte alla definizione del valore per il cliente in ambito Lean Service ed alla conseguente riprogettazione dei processi operativi di erogazione del servizio.

Il concetto di valore per il cliente, cuore della filosofia organizzativa Lean, risulta infatti piuttosto intuitivo in ambito manifatturiero.

Quando si inizia un corso in azienda, ci si sofferma su questo concetto citando esempi di spreco – attività a non valore aggiunto – in fabbrica ed ufficio, dando per scontato di sapere cosa per il proprio cliente sia a valore aggiunto.

Si presuppone che la fase di analisi dei fabbisogni del cliente sia stata fatta a monte, in collaborazione tra Marketing e R&S.

Il marketing analitico è invece una disciplina che, studiando il comportamento del cliente e la relativa percezione del valore del prodotto, si avvale di strumenti anche molto sofisticati per la definizione di ciò che per quest’ultimo è a valore.

Negli anni, differenti e interessanti testi di Lean Manufacturing hanno sottolineato come, quando si esce dall’ambito della fabbrica, una corretta implementazione del Lean dovrebbe partire anche da una più attenta definizione di ciò che per il cliente è percepito come a valore.

Ecco allora che il punto di partenza di un progetto Lean Service, prima ancora che l’ottimizzazione dei processi operativi, diventa la definizione di ciò che per il cliente è a valore nell’ambito del processo di consumo del bene o di fruizione di un servizio.

Proprio per questo, nel loro “Lean Solutions” – che un anno fa avevo promesso di approfondire – Womak e Jones propongono un interessante modello di mappatura del processo di fruizione del servizio.

Il punto di partenza dell’approccio di Womack e Jones è che, in particolare nei mercati “business to consumer”, se si vuole realmente fidelizzare il cliente e massimizzarne il valore aggiunto non è sufficiente fornire un prodotto/servizio eccellente ma è anche fondamentale far sì che tutta l’esperienza di consumo sia a valore aggiunto.

In quest’ottica definiscono anche i sei principi del consumo snello, che ciascuna azienda dovrebbe seguire nei confronti del proprio cliente:

6 PRINCIPI CONSUMO SNELLO

I due studiosi sottolineano poi un altro interessante concetto.

Ripercorrendo le differenti fasi di un processo di consumo nei panni del cliente, ci si rende conto che vi sono alcuni step dello stesso particolarmente fastidiosi che, anche se durano lo stesso tempo o addirittura meno di altri step, riducono il valore dell’esperienza di fruizione complessiva. Si tratta del così detto “tempo fastidioso per il cliente”, ovvero delle fasi percepite come inutili o con tempo di fruizione incerto.

Einstein

È evidente come avere ben chiari quali sono i tempi maggiormente fastidiosi per il cliente sia fondamentale nel momento in cui si cerca di migliorare/riprogettare il servizio.

Tornando agli strumenti di analisi da cui siamo partiti all’inizio del post, alla luce di questi princìpi Womack e Jones propongono di realizzare una mappatura con duplice taglio: da un lato ciò che non è a valore aggiunto all’interno del processo di erogazione del prodotto e servizio, dall’altro ciò che è fastidioso/a non valore aggiunto nel processo di fruizione del cliente.

Nella figura sotto troviamo un esempio (liberamente rielaborato proprio dal testo di Womak e Jones) di mappatura dei tempi fastidiosi e a valore aggiunto del processo di riparazione di un elettrodomestico:

Mappatura percezione cliente

Il tipo di mappatura che Womack e Jones propongono è di fatto una variante dello strumento del Service Blueprint, proposto per la prima volta nel 1984 in un articolo dell’Harvard Business Review da G. Lynn Shostack ed utilizzato nell’ambito del marketing dei servizi proprio con questo obiettivo.

Costruita sempre dal punto di vista del cliente, una buona mappatura Service Blueprint è un modello che aiuta a fare chiarezza sui seguenti elementi:

  • Azioni del cliente: gli step che compie all’interno del processo di erogazione del servizio
  • Front-stage: l’insieme delle azioni del personale di contatto visibili direttamente dal cliente
  • Back-stage: l’insieme delle azioni del personale di contatto dietro alla così detta “linea di visibilità” (es. ricezione della telefonata di prenotazione)
  • Processi di supporto: l’insieme delle azioni svolte da personale operativo non a contatto col cliente, ma indispensabili per l’erogazione del servizio
  • Evidenze fisiche: elementi tangibili presenti in ciascuno step di fruizione del servizio che abbiano il potere di influenzarne la percezione del cliente (es. uniformi)
  • Scorte (se necessarie): la quantità di scorte presente in ogni step di erogazione
  • Linea di Visibilità: linea che separa le azioni di front-stage da quelle di back-stage

Il service blueprint

Uno strumento come il Service Blueprint può rivelarsi di fondamentale importanza per guidare gli sforzi di un Kaizen Team dedito al miglioramento dei propri servizi verso miglioramenti che, oltre a recuperare efficienza, siano realmente percepiti dal cliente come a valore aggiunto.

Un altro interessante strumento di analisi del valore per il cliente nell’ambito della progettazione di un servizio è il Modello di Kano applicato ai servizi, che tratteremo in dettaglio nel futuro post dedicato al QFD, perciò.. stay tuned!

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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