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Il post di oggi è, a mio avviso, alquanto ambizioso, poiché mira a spiegare una metodologia di pianificazione e controllo strategico tanto affascinante quanto articolata.

Mi scuso con tutti quelli che non amano i finali aperti visto che, a causa della complessità dell’argomento, temo proprio che alcune domande avranno risposte…sospese, che però andrò sicuramente ad approfondire in post successivi.

Detto questo, per introdurre l’argomento facciamo riferimento ad un personaggio che ben conosciamo, di cui amo parlare spesso durante i miei corsi e di cui ho già scritto su questo blog.

Il personaggio è Rosie la rivettatrice.

Come sappiamo, durante la seconda guerra mondiale donne come Rosie – addestrate attraverso il programma TWI e formate sui migliori metodi di controllo qualità da guru quali Deming e Juran – fecero la differenza nel garantire il primato dell’industria bellica statunitense.

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Ma cosa accadde subito dopo?

Nei decenni successivi alla fine della seconda guerra mondiale, la maggior parte delle “Rosie”, altamente formate a sostenere una produzione efficiente e controllata, lasciarono le fabbriche per tornare alle loro vita di mogli e madri degli anni cinquanta.

Col ritorno a casa di queste donne eccezionali si persero molte delle grandi lezioni che avevano appreso dal programma TWI e dai “guru” della qualità.

Inoltre, nell’immediato dopoguerra Deming e Juran passarono parecchio tempo in Giappone ad insegnare i loro metodi, nella convinzione che una migliore organizzazione avrebbe potuto aiutare i giapponesi a riprendersi più velocemente dalla situazione di estrema povertà in cui la loro economia e le loro aziende si trovavano.

Deming, Juran e gli altri maestri della Qualità trovarono in Giappone un gran numero di manager e ingegneri di grande talento ed estremamente motivati, che animati dalla voglia di riscattare le sorti del proprio paese abbracciarono i loro metodi con grande entusiasmo. Queste persone, oltre ad adattare e diffondere i metodi nella loro cultura, li migliorarono rendendoli ancora più pragmatici.

Quest’impresa fu spinta dalla necessità di efficienza dovuta alla scarsità di mezzi a disposizione e dall’innato senso di ricerca della perfezione proprio della cultura giapponese.

Sotto la guida di grandi maestri quali Deming, Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby, H. James Harrington, Walter Shewhart nacque una nuova generazione di “stelle della qualità” tra cui ricordiamo Shigeo Shingo (padre dello SMED), Taichi Ohno (padre del TPS), Masaaki Imai (grande guru del Kaizen), Kauro Ishikawa (padre del famoso diagramma di causa-effetto), Yoji Akao (padre del Quality Function Deployment), Genichi Taguchi (padre del Robust Design), Noriaki Kano (padre del celebre modello per la definizione dei bisogni del cliente).

Utilizzando un paragone un po’ azzardato, si potrebbe dire che così come nel rinascimento italiano la presenza contemporanea nel territorio fiorentino di una serie di menti geniali favorì la fioritura di innovazioni artistiche e letterarie, così nel contesto giapponese la presenza contemporanea di grandi maestri e di grandi allievi portò alla nascita di una serie di metodi e approcci organizzativi considerati tutt’ora estremamente attuali e all’avanguardia.

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La maggior parte dei metodi e degli approcci nati durante il “rinascimento organizzativo nipponico” ha quindi un ideatore specifico, individuabile in modo abbastanza puntuale.

A questa tendenza fa eccezione l’Hoshin Kanri, interessante metodo di pianificazione ed esecuzione strategica. È infatti abbastanza difficile attribuirgli un vero e proprio padre: da qui l’espressione latina Nomen Nescio del titolo, usata per indicare l’anonimato o la non completa identificazione di una persona.

In Italia, ad esempio, fino alla riforma del diritto di famiglia del 1975, la carta d’identità integrava informazioni sulla persona come il nome del padre, ad es. ROSSI Mario di Antonio. Nel caso in cui il padre fosse ignoto o non avesse provveduto al riconoscimento legale della paternità, la formula era ROSSI Mario di N.N., dove N.N. era l’abbreviazione di Nomen Nescio.

Chiusa questa parentesi storica, lo sviluppo dell’Hoshin Kanri è infatti attribuito, più che a un singolo individuo, alla Bridgestone, azienda in cui il termine fu utilizzato per la prima volta nel 1965.

Sotria Hoshin

 

L’Hoshin Kanri si può definire come un framework organizzativo che orienta gli sforzi di tutto il personale aziendale verso obiettivi strategici definiti:

  • allineando ad essi le priorità di azione di ciascun livello organizzativo
  • integrando nella gestione giornaliera le attività funzionali al conseguimento della strategia di medio e lungo termine
  • facilitando l’apprendimento organizzativo a tutti i livelli grazie ad una serie di cicli di programmazione e controllo basati sulla logica del PDCA

Le radici di questo approccio si posso far risalire addirittura al “Libro dei cinque anelli” scritto nel 1645 da Miyamoto Musashi, considerato il più grande spadaccino della storia giapponese.

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L’essenza di questo libro sta nel termine “heiho”, ovvero “strategia”. Si tratta infatti di un testo pensato per fornire istruzioni ai guerrieri samurai riguardo a quella che è forse la più importante qualità che un samurai deve avere: l’abilità con la spada (kendo).

Il “Libro dei cinque anelli” afferma che comprendere a fondo il termine “strategia” significa essere in grado di riconoscere anticipatamente le intenzioni dei propri nemici e prepararsi a fondo – anche attraverso ricognizioni del territorio di battaglia – definendo molte strategie alternative che siano in grado di annullare le mosse dei nostri avversari e condurci alla vittoria.

Al pari di heiho, anche il termine hoshin deriva dall’unione di due parole cinesi: “ho” significa “metodo” o “forma” mentre “shin” vuol dire “metallo lucente” o, in una traduzione più contemporanea, “scopo/obiettivo”.

La combinazione delle due parole genera il termine “hoshin”, traducibile come “metodo per declinare la direttrici strategiche”.

Il termine “kanri” è invece identificabile col termine “direzione”, di conseguenza “hoshin kanri” diventa “sistema gestionale per declinare le direttrici strategiche”.

Alla luce di questa interpretazione, nel mondo occidentale il termine è stato tradotto in diversi modi: Policy Deployment (Direzione per politiche), Strategy Deployment (Dispiegamento della strategia), fino ad arrivare alla traduzione ibrida di Hoshin Planning.

In generale, un hoshin può essere definito come una missione e una visione importante per l’azienda, formalizzata nei termini di un preciso obiettivo mirato a migliorare i processi e i risultati del business fino a portarli ad un dato livello target di performance.

La struttura dell’Hoshin Kanri è tale da renderlo applicabile a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale, partendo dal top management per arrivare sino alla quotidianità del personale operativo.

Spesso, un hoshin di alto livello – fissato dal top management – assume un’importanza così vitale per l’impresa che non riuscire a conseguirlo entro un preciso periodo di riferimento metterebbe a rischio la sopravvivenza dell’intera organizzazione.

Di conseguenza, un hoshin di questo livello è spesso descritto come la “grande visione” dell’azienda. Le organizzazioni che utilizzano l’Hoshin Kanri a questo livello normalmente hanno un numero limitato di hoshin – tipicamente da tre a cinque – che devono essere conseguiti entro un determinato periodo di tempo.

Nel mondo occidentale, l’orizzonte di un hoshin si estende tipicamente da uno a cinque anni, con specifici punti di avanzamento e revisioni intermedie durante il percorso di conseguimento.

In nord america si è iniziato a descrivere l’hoshin anche con la metafora della stella polare organizzativa, il “True North”: in questa accezione gli hoshin sono descritti come degli obiettivi che devono orientare la navigazione di tutta l’azienda verso il loro conseguimento.

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A livello aziendale, il “deployment” (dispiegamento) degli hoshin ha inizio con una “grande visione” che progressivamente è declinata a cascata attraverso altri hoshin: da un livello organizzativo al successivo, a partire dai livelli direzionali per arrivare a quelli operativi.

Alla fine di questo processo di declinazione strategica da un livello all’altro, emerge uno schema di implementazione per il raggiungimento dell’obiettivo.

In questo modo, quella che inizialmente è una strategia o politica generale si trasforma in un piano di implementazione estremamente dettagliato che viene realizzato giorno per giorno, e che giorno per giorno porta al conseguimento della politica definita.

In conclusione, il beneficio maggiore dell’Hoshin Kanri consiste nella sua capacità di generare consenso e di facilitare ed esplicitare il contributo e la partecipazione della forza lavoro al conseguimento della strategia aziendale.

Un efficace utilizzo dell’Hoshin Kanri implica un esteso processo di comunicazione – sia orizzontale che verticale – mirato a rendere consapevole ciascun individuo coinvolto nel processo dei “grandi obiettivi” dei livelli immediatamente superiori al suo (i diretti superiori), dei livelli immediatamente sotto il suo (i suoi riporti diretti) ma anche dei suoi colleghi di pari livello appartenenti ad altri uffici/funzioni.

Questo processo di comunicazione è in realtà un vero e proprio processo di negoziazione degli obiettivi tra diversi livelli aziendali, normalmente noto come catchball.

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Spesso, ad un’implementazione di successo dell’Hoshin Kanri è associato l’utilizzo della Balanced Scorecard, modello di Pianificazione Strategica ideato da Kaplan e Norton. L’uso congiunto di questi approcci fornisce uno strumento eccezionale di applicazione del Management by Objectives sviluppato da Peter Drucker, padre del moderno management strategico. In futuri post avermo modo di approfondire anche questo tema confrontando i due strumenti ed approfondendo la possibilità di un loro utilizzo integrato.

Per ora, restiamo focalizzati sul solo Hoshin Kanri.

A ciascun livello di declinazione strategica, l’Hoshin Kanri fornisce precisi strumenti per passare dall’obiettivo del livello superiore alle azioni concrete del livello successivo.

Vi sono almeno cinque elementi che è fondamentale approfondire per arrivare ad una migliore comprensione delle potenzialità di questo framework organizzativo:

  1. il concetto di Hansei
  2. il principio del catchball
  3. l’A3-X
  4. l’A3-T
  5. le metriche di tendenza visual
  6. il ciclo PDCA

Nei prossimi post cercherò di descrivere dettagliatamente ciascuno di questi punti, perciò.. stay tuned! ;.)

 

REFERENCES

  • Rick Edgeman: Hoshin Kanri: Translating “Big Vision” from Strategy to Execution (the Shingo Institute’)
  • Lorange P, Vancil R.F., Strategic Planning System, Prentice-Hall, 1977
  • Mohammed Hamed Ahmed Soliman , “Hoshin Kanri: How Toyota Creates a Culture of Continuous Improvement to Achieve Lean Goals”

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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