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Come ho promesso a fine maggio in occasione del primo post riguardante l’Hoshin Kanri, il post di oggi è dedicato all’approfondimento di alcuni affascinanti principi e strumenti legati a questo interessante metodo di pianificazione strategica.

Vi sono infatti almeno cinque elementi che è fondamentale vi presenti per aiutarvi a cogliere fino in fondo le potenzialità di questo framework organizzativo:

  1. il concetto di Hansei
  2. il principio del catchball
  3. l’A3-X
  4. l’A3-T
  5. le metriche di tendenza visual
  6. il ciclo PDCA

Per cui, mi rimbocco le maniche e cerco di procedere con ordine 😉

1. Il concetto di Hansei

Iniziamo col descrivere un affascinante concetto orientale cui abbiamo già dedicato un piccolo post circa un anno e mezzo fa. Il termine giapponese “hansei” indica la riflessione, l’analisi critica circa i risultati di azioni intraprese.

Questo concetto è centrale nell’Hoshin Kanri, perché ne definisce la prima e più importante fase: la preparazione dell’Hoshin annuale da parte dei vertici.

Questa inizia proprio con l’Hansei, inteso come analisi critica sui risultati dell’anno precedente. Questa analisi è realizzata valorizzando le informazioni circa gli errori o gli obiettivi non raggiunti, ma – concetto interessante e meno usuale – analizzando attentamente anche le modalità con cui sono stati raggiunti i risultati più soddisfacenti: è stata fortuna o il risultato è legato ad una corretta implementazione di strategie e tattiche operative?

Le informazioni arrivano al vertice attraverso una serie di sintesi, seguendo un processo bottom-up che risale tutta la struttura organizzativa.

Ponendo enfasi sulle relazioni causa-effetto e non sulla ricerca di eventuali colpevoli (in piena ottica “no blame”), i vertici aziendali ricercano indicazioni utili a guidare future proposte di miglioramento.

Dopo essersi guardati alle spalle con attenzione, i vertici cercano di guardare avanti analizzando e riflettendo sulle condizioni macroeconomiche derivanti dall’ambiente circostante e sulle eventuali minacce/opportunità rappresentate da quest’ultimo o da eventuali cambiamenti legati a tecnologia e concorrenza.

Questa riflessione è mirata a dettare degli “hoshin”, da intendersi come obiettivi di medio-lungo termine coerenti con tutte queste variabili.

2. Il principio di Catchball

Una volta definiti gli Hoshin annuali, entra in gioco un passaggio chiave del metodo che consiste nel realizzare un corretto “deployment” per fare in modo che siano accettati, compresi e perseguiti da tutti i livelli organizzativi.

Per svolgere in modo efficace il deployment è necessario verificare la coerenza tra le politiche ai diversi livelli e gli obiettivi e le azioni a pari livello.

Questo processo di analisi congiunta e dialogo sulla strategia tra il livello organizzativo superiore e quello inferiore – che si svolge durante il deployment della politica – è denominato “catchball”: passaggio e ritorno della “palla strategica” tra un livello organizzativo e il successivo. Si tratta di una comunicazione a due vie che è top-down dal punto di vista del livello superiore che fornisce le direttive più generiche e bottom-up da quello del livello gerarchico inferiore che esprime le proprie considerazioni in merito alle implicazioni pratiche delle scelte direttive.

Il concetto di “catchball” come dialogo strutturato tra un livello gerarchico e il successivo è applicabile in modo sequenziale a tutti i livelli strategici. Di conseguenza, il numero di catchball da effettuare è variabile in relazione alle dimensioni, alla struttura organizzativa aziendale ed al contenuto specifico del cathball stesso.

A qualsiasi livello si svolga, è però fondamentale tenere a mente i due principi su cui deve essere basato il processo di catchball:

  • nemawashi, termine giapponese che indica la negoziazione di preparazione, per ricalcare il consenso della controparte. Il concetto deriva dalla botanica, infatti il termine identifica anche la preparazione delle radici di una pianta prima del trapianto e rende bene l’idea dello scopo di questi incontri di allineamento, finalizzati alla ricerca della comprensione e dell’accettazione delle scelte strategiche da parte di altri livelli organizzativi. Questo aiuta a capire come anche in culture organizzative fortemente gerarchiche, come quelle giapponesi, sia comunque data importanza alla ricerca dell’armonia, intesa come consenso generale e assenza di conflitti interni.
  • sureawashi , termine che identifica l’utilizzo di dati che rendano oggettivo il processo di trasmissione a cascata della strategia. Questo rende il processo di catchball un processo basato su dati oggettivi e non una mera negoziazione soggettiva. I diversi livelli organizzativi si consultano più volte per arrivare progressivamente a definire dei piani ritenuti fattibili sulla base di dati e obiettivi concreti, che costituiranno poi la base sia per l’allineamento del lavoro giornaliero delle persone che per le verifiche periodiche. Durante il dialogo di catchball, gli strumenti del livello organizzativo superiore divengono a cascata gli obiettivi del livello organizzativo successivo (come riportato nell’esempio sottostante).

Esempio passaggio obiettivi

Dopo aver introdotto il concetto di Hansei (connesso alla fase di definizione degli obiettivi annuali) e quello di Catchball (connesso al concetto di declinazione e definizione di dettaglio di tali obiettivi all’interno dei differenti livelli gerarchici aziendali), mi soffermo su tre strumenti che nella pratica facilitano la messa in moto di questi due processi e del successivo processo di monitoraggio quotidiano del perseguimento degli obiettivi strategici.

3. L’A3-X

Matrice X

La figura qui sopra mostra un esempio di A3-X, matrice di collegamento tra gli Hoshin, le tattiche di medio termine atte a conseguirli (lato sinistro del grafico), i responsabili del loro conseguimento e le metriche di misurazione del risultato.

La compilazione della matrice inizia dall’area delle strategie (in basso a sinistra), in cui vengono riportati i principali Hoshin aziendali – definiti spesso anche come politiche o strategie madri – e derivanti direttamente dalla strategia aziendale.

Il secondo passo di compilazione della matrice consiste nella definizione delle metriche (parte centrale del foglio), intese come gli standard e obiettivi operativi che l’organizzazione deve raggiungere.

La terza fase di compilazione della matrice consiste nella compilazione dell’area in alto, dedicata alla definizione degli obiettivi specifici da raggiungere per conseguire la strategia. Una precisa definizione delle tattiche è la base per poter conseguire efficacemente gli obiettivi strategici definiti nel primo step della matrice.

La quarta fase di compilazione della matrice consiste nel definire, nella parte destra del foglio, i nomi di coloro che saranno responsabili per l’implementazione delle tattiche definite. Questa fase è fondamentale per gestire il lavoro: richiede riflessione, dibattito e conversazione aperta. Deve essere svolta per ultima, coinvolgendo tutti i membri del team.

Ad esempio, per verificare la correlazione tra strategie e tattiche, in alto a sinistra, ci si deve porre domande di questo tipo:

  • Le tattiche supportano davvero una o più strategie?
  • C’è una tattica più efficace?
  • C’è una tattica non necessaria?
  • Comprendi veramente le strategie individuali?

Per tutti gli incroci tra i diversi elementi del foglio vi sono domande tipiche da porsi, che aiutano a verificare la natura delle relazioni definite (nella figura sotto un esempio di possibile legenda per i simboli di correlazione)

legenda

4. L’A3 T

L’A3-T o “Project Charter” è uno dei principali strumenti utilizzati per comunicare e trasmettere i principali Hoshin definiti nell’A3-X all’interno dell’organizzazione. È quindi lo strumento principe per attivare il dialogo di “catchball” descritto al punto 2.

Processo Catchball e A3-T

Un Hoshin ben descritto attraverso questo strumento ha un flusso intuitivo e può essere comunicato ai colleghi in 5/10 minuti.

La struttura di un A3-T generalmente è quella dell’esempio sottostante, ed aiuta il team di lavoro a definire e comunicare in modo chiaro e conciso gli step che intende attuare per trasformare in azioni misurabili gli obiettivi definiti dal livello organizzativo superiore durante il processo di deployment della strategia.

A3-T

5. Le metriche di tendenza visual

Le metriche di tendenza visual sono lo strumento principe per supportare le fasi più operative, i KBI (Key Behaviour Indicators), che se sono seguiti giorno per giorno consentono, nell’arco dell’anno, di raggiungere i risultati sia quantitativi che di prestazione definiti all’interno dell’A3-X.

L’esecuzione giornaliera dei compiti è realizzata eseguendo le attività definite dai piani esecutivi in base alle linee guida concordate ed ai tempi stabiliti, ed è preceduta da un’attività di diffusione degli Hoshin attraverso gli A3-T da parte dei responsabili nei confronti dei riporti diretti.

Impegno responsabili

L’esecuzione dei piani definiti con gli A3-T è controllata giornalmente attraverso specifici diagrammi e strumenti di controllo visual.

In uno dei prossimi post mi riprometto di approfondire il tema delle metriche visual, fornendo anche delle linee guida per far sì che siano efficaci e facilmente aggiornabili dal personale operativo.

Per ora ci basti sapere che, se ben create, consentono di esporre e mantenere costantemente aggiornati sia gli indicatori riguardanti i risultati di performance del determinato ufficio/reparto (punti di controllo) che gli indicatori più generali riguardanti i risultati economico-finanziari dell’azienda (punti di verifica).

Nel processo di definizione e monitoraggio della strategia in logica PDCA, questi indicatori consentono alla struttura aziendale di restare allineata alla strategia creando un ambiente organizzativo dove i risultati ottenuti sono comunicati in modo veloce, immediato e continuativo a tutti i livelli aziendali.

Il monitoraggio costante di questi indicatori consente al management di attuare velocemente strategie correttive nel caso in cui gli indicatori di controllo dei processi non soddisfino gli obiettivi fissati.

Indicatori Visual

6. Il ciclo PDCA

Per concludere, ritengo sia importante sottolineare che le verifiche circa il raggiungimento degli obiettivi sono svolte dai responsabili dell’esecuzione di ciascun Hoshin e discusse in incontri periodici in un processo bottom-up che vede l’applicazione del PDCA ad ogni anomalia emersa.

Il ciclo PDCA è infatti l’ultimo fondamentale elemento base dell’Hoshin Kanri, che pervade completamente l’approccio.  Il PDCA, nelle aziende giapponesi che adottano l’Hosin Kanri, si è così largamente diffuso da essere considerato, più che uno strumento di risoluzione dei problemi, un vero e proprio modello di comportamento e di pensiero del management.

I dati raccolti in ciascuna delle verifiche periodiche attuate dal management sono conservati per divenire oggetto di discussione nell’analisi critica di fine anno (l’Hansei).

Tuttavia, nel corso di tutto l’anno e coerentemente con l’approccio PDCA, il management verifica l’esecuzione degli Hoshin con frequenza semestrale o annuale. In questa fase il  management aziendale entra in contatto diretto con ciascun settore aziendale e verifica personalmente coerenza e avanzamento nell’applicazione dei differenti Hoshin (A3-T) che concorrono a formare la strategia generale.

Cicli di controllo

Che dire cari lettori, è senza dubbio stato un post più lungo e impegnativo del solito poiché la metodologia trattata, seppur molto interessante, per essere compresa richiede un certo grado di approfondimento.

Spero di non avervi annoiato e di essere riuscito a generare valore aggiunto. Se avete qualche ulteriore curiosità o dubbio riguardo a questo framework organizzativo, non esitate a contattarmi! 🙂

 

REFERENCES

  • Galgano A.. (1990) – “La Qualità Totale” – Il Sole 24 Ore Libri
  • Jackson T. (2006) – “Hoshin Kanri for the lean enterpirse” – Productivity Press, New York
  • “Strategy Deployment through BSC and Hoshin Kanri” – a cura di E. Bracci
  • “Getting the right things done” – Pascal Dennis

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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