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Cari amici,

prima della pausa estiva del blog – che durerà per tutto Agosto – ho il piacere di pubblicare la nostra terza “intervista snella”.

I “talenti snelli” di oggi sono Andrea Tosi (General Manager), Bruno Sasselli (Production Manager), Claudio Voglino (Supply Chain Manager) e Marco Zarrillo (Quality Manager), con cui ho il piacere di collaborare.

Tosi F.lli S.r.l. – con un fatturato di circa 25 milioni di euro e 130 dipendenti – è una realtà in forte crescita operante nell’ambito della produzione delle minuterie metalliche.

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La produzione di Tosi è assai diversificata ed i particolari prodotti sono collocati in settori industriali diversi:

  • settore automotive
  • settore ferroviario
  • valvole industriali
  • rubinetteria cromata
  • rubinetteria per apparecchi scaldanti
  • raccorderie
  • elettrico ed elettronico
  • motocicli e biciclette
  • sistemi di fissaggio, ecc.

Porrò al Lean Team di Tosi sette domande snelle, seguendo il frame standard di questo tipo di intervista.

Ringrazio anticipatamente il team per il tempo che dedica a rispondere a queste domande, condividendo con tutti i lettori la propria esperienza.

 

1. COME SIETE VENUTI A CONOSCENZA DEL LEAN MANUFACTURING?

Un anno fa, nell’ambito di una giornata divulgativa organizzata dall’Unione Industriale di Vercelli.

A valle di questa giornata – in cui venivano presentati due casi di eccellenti applicazioni Lean – è nato in noi il desiderio di approfondire l’applicabilità di questa filosofia organizzativa nel nostro ambito.

Già in anni precedenti (dal 2016, n.d.r.), alcuni di noi avevano avuto l’occasione di frequentare un corso 5S che aveva generato una certa curiosità riguardo a questo metodo.

 

2. DA QUANDO E PERCHÈ LA VOSTRA AZIENDA HA SCELTO DI ADOTTARE LE METODOLOGIE LEAN?

L’azienda, negli ultimi anni, ha fortunatamente affrontato un periodo di crescita dei volumi produttivi e la proprietà ha visto nell’adozione della filosofia Lean un importante elemento per aiutarci a continuare nella nostra crescita, migliorando costantemente il livello di servizio e riducendo i costi.

Oltre a questa nostra intuizione individuale, abbiamo senza dubbio notato che i nostri più importanti clienti operanti in ambito automotive sposano appieno questo tipo di filosofia e valutano molto positivamente che anche i loro fornitori la adottino.  

 

3. QUALI SONO STATI I MACRO STEP DEL VOSTRO PROCESSO DI ADOZIONE DEL LEAN?

Il primo passo è stato quello di selezionare un gruppo pilota con cui realizzare dei primi cantieri, applicando alcune specifiche metodologie: 5S, Visual Management e Stand Up Meeting settimanale (tabellone indicatori).

Il primo cantiere, nello specifico, è stato realizzato col gruppo 4, comprendente otto macchine di torneria e otto persone operanti su due turni.

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Una volta toccati con mano gli ottimi risultati ottenuti in questo cantiere pilota (efficienza, pulizia, ordine, motivazione del personale operativo), ci siamo entusiasmati e abbiamo esteso l’approccio ad altre aree dello stabilimento.

Per prima cosa, abbiamo esteso l’applicazione delle metodologie di gestione visiva alle altre macchine dello stabilimento: altri quattro gruppi di macchine e operatori che sono stati, prima di tutto, formati al metodo delle 5S ed in seguito coinvolti nella realizzazione dei cantieri.

Parte importante in questo processo, a nostro avviso, è stato quello di dare un nome al nostro progetto.

Lo abbiamo chiamato “W&them”. “We and them”, letteralmente “Noi e Loro”, ovvero un progetto che ha come scopo il coinvolgimento di tutto il personale al fine di far emergere il talento e la voglia di fare di tutti ed aiutare tutti ad accrescere la propria professionalità. Ma non solo, THEM è anche un acronimo che vuol dire Tosi High Efficiency Manufacturing.

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In secondo luogo, abbiamo esteso i principi del Visual Management e dello Stand Up Meeting anche al processo di gestione delle spedizioni.

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Durante lo stand up meeting di organizzazione spedizioni, che ha frequenza settimanale, abbiamo occasione di condividere urgenze e ritardi di produzione ed essere aggiornati sull’avanzamento delle produzioni di Tornitura e Assemblaggio in modo da poter tener monitorate anche le attività di spedizione ai clienti.

Infine, abbiamo realizzato un corner centrale che sintetizza le informazioni dei corner locali gestiti dai diversi gruppi direttamente in stabilimento. Presso il corner centrale si incontrano, giornalmente, le funzioni General Management, Produzione, Supply Chain, Quality e Industrial Engineering per fare il punto della situazione per ciascun centro di lavoro, attraverso indicatori visual che per ognuno consentono di valutare i seguenti punti chiave:

  • rispetto delle lavorazioni urgenti
  • problemi di natura qualitativa
  • livello di efficienza raggiunto

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La realizzazione di questo incontro consente a tutte le principali funzioni aziendali di condividere le priorità di azione necessarie per migliorare la soddisfazione dei nostri clienti. Grazie a questo semplice strumento informativo, il flusso delle informazioni attraverso la nostra organizzazione è notevolmente migliorato.

 

4. QUALI SONO STATI I BENEFICI SIA QUANTITATIVI CHE QUALITATIVI OTTENUTI LEGATI ALL’ADOZIONE DI QUESTI MEDOTI

Grazie all’introduzione di queste metodologie siamo riusciti a monitorare e programmare meglio i tempi di set up macchina, vera croce per tutte le industrie manifatturiere come la nostra.

Inoltre, abbiamo migliorato notevolmente anche il rispetto dei tempi di lavorazione macchina. Rispetto a prima, infatti, i capi squadra sono orientati non solamente a rispettarli ma anche a cercare, in ottica kaizen, di ridurli progressivamente e sempre con un occhio di riguardo verso la qualità specifica dei particolari prodotti.

Inoltre, avere un indicatore reale sulle nostre lavagne riguardante la qualità, permette al personale operativo di conoscere e condividere puntualmente i problemi riscontrati, orientandolo verso un continuo monitoraggio della qualità del prodotto e portandolo a sviluppare un’ottica di lavoro proattiva, atta a prevenire il verificarsi dei problemi ripetitivi.

 

5. QUALI SONO STATE LE PRINCIPALI DIFFICOLTÀ CHE AVETE INCONTRATO DURANTE IL VOSTRO PERCORSO DI MIGLIORAMENTO?

Noi abbiamo notato, in anni di esperienza, che i cambiamenti nelle aziende non avvengono quasi mai con il famoso “schiocco di dita”, anche perché le persone non sono tutte uguali e a volte l’introduzione di nuovi metodi e sistemi viene percepita come negativa perché le persone faticano ad uscire dalla loro “confort zone” per abbracciare il cambiamento,  tendendo dunque a rallentare questi processi. Condividere con i nostri colleghi le metodologie e le relative modalità di implementazione è il nostro modo per superare queste difficoltà.

 

6. QUALI SONO I PROSSIMI PASSI DEL VOSTRO INFINITO CAMMINO DI MIGLIORAMENTO?

In prima battuta, continueremo a lavorare sui metodi già messi in atto, quindi stiamo progettando di intensificare il miglioramento con un altro cantiere che presumiamo di iniziare nel 2019 legato allo SMED – riduzione dei tempi di attrezzaggio, che, come dicevamo prima, è uno dei punti a maggior rischio di spreco ma anche con maggiori opportunità di miglioramento.

 

7. HANSEI: SE RICOMINCIASSI IL TUO PROGETTO DOMANI, COSA FARESTI DIVERSAMENTE?

La domanda è molto bella sai?

La prima cosa che su cui abbiamo molto riflettuto è proprio il fatto che le aziende sono fatte di persone; i macchinari e i processi produttivi si possono standardizzare in qualsiasi momento ma il vero motore delle aziende, il cuore pulsante, sono proprio le persone che ci lavorano.

Prendendo come principio cardine questo concetto è proprio lì che lavoreremmo in maniera diversa, coinvolgendo maggiormente le persone.

Ti confessiamo che i nostri colleghi sono già molto ricettivi su questi argomenti ma, se li avessimo coinvolti maggiormente nelle fasi iniziali del progetto, probabilmente la velocità con la quale sono state introdotte queste metodologie sarebbe stata ancora più rapida ed efficace.

Coinvolgimento, consapevolezza e motivazione sono le tre parole che meglio rappresentano i pilastri portanti per un migliore risultato del progetto.

Ultima cosa, ma non per importanza, è la ricerca dei talenti.

Ci siamo accorti, strada facendo, che molti collaboratori coinvolti nel progetto diventano quasi delle altre persone. Svolgono delle attività che a loro piace fare, sono motivate, prendono iniziativa e dedicano del tempo straordinario per il miglioramento seguendo i principi della Lean.

La difficoltà sta nello scovare questi talenti e farli venire a galla.

Ecco, se dovessimo ripartire, dovremmo focalizzarci sulla ricerca di questi talenti inespressi e siamo sicuri che la spinta sarebbe molto più efficace.

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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