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Cari lettori,

dopo una lunga e rigenerante pausa estiva, “I Think Lean” riparte ed entra ufficialmente nel suo terzo anno di attività. Il nostro primo post è infatti datato 6 settembre 2016.

In questi due anni insieme ci siamo divertiti a investigare e spaziare su varie tematiche Lean parlando, in diverse occasioni, anche di Lean Office.

Se l’obiettivo del post precedente riguardante questo tema – scritto lo scorso novembre – era quello di fornire alcune linee guida utili a capire come declinare principi e strumenti Lean all’interno di un contesto d’ufficio, con il post di oggi voglio analizzare in maggiore dettaglio lo spreco derivante da riunioni male organizzate.

I manuali di Lean Office identificano questo spreco come uno dei principali individuabili nei contesti d’ufficio:

Sprechi lean office con foto.jpg

Lo stesso fa il simpaticissimo Marco Montemagno in questo video:

[youtube https://www.youtube.com/watch?v=Njq7GerBeeo?rel=0&w=560&h=315]

Dopo questa rapida descrizione del problema, che sono certo molti di voi conoscano forse anche più approfonditamente di me per esperienza diretta, passiamo alla parte più interessante del post, che consiste nell’individuazione di possibili soluzioni.

Prima di tutto è importante definire quali sono le riunioni che è necessario condurre per garantire il corretto funzionamento della propria organizzazione.

Tipicamente, è possibile classificare le riunioni in due grandi categorie: riunioni di routine (a cui è possibile associare una cadenza regolare) e riunioni “ad-hoc” (a cui non è possibile associare una cadenza regolare).

Tra le riunioni di routine distinguiamo almeno tre sottocategorie:

  • Riunioni di programmazione: programmano le attività di un determinato ufficio in un certo periodo temporale e dividono le attività fra i diversi membri dello stesso
  • Stati d’avanzamento: realizzano lo stato d’avanzamento di un determinato progetto o valutano la qualità dei risultati che si stanno ottenendo sullo stesso
  • Revisione delle performance: valutano il raggiungimento di un obiettivo prefissato o la qualità dei risultati prodotti riguardo a un dato progetto

Tra le riunioni ad-hoc è invece possibile distinguere in due sottocategorie:

  • Problem Solving: per comprendere la natura di un problema specifico e decidere come affrontarlo
  • Workshop/Evento Kaizen: per risolvere in tempi brevi un problema strutturale attraverso uno sforzo energico

A livello metodologico, per ciascuna di queste riunioni esistono specifici metodi e strumenti: Obeya Room, Visual Management, Scrum, Kanban Board, Kaizen Board

Dall’inizio del prossimo anno approfitterò dell’uscita di un libro sul Lean Management di cui sono coautore per realizzare specifici approfondimenti in merito a ciascuno di questi strumenti.

In questo post vorrei, invece, porre l’attenzione su alcune buone pratiche che sono valide per tutti i tipi di riunione precedentemente illustrati.

Per convocare, condurre e portare a termine riunioni di successo è infatti necessario seguire quattro step, validi sia per le riunioni di routine sia per i workshop ad hoc:

  1. Pianificare:
    1. individuare i partecipanti
    2. definire obiettivi, approccio di massima e regole base della riunione
    3. strutturare un’agenda precisa e logica
  2. Aprire:
    1. presentare i partecipanti e spiegare il ruolo (se necessario)
    2. illustrare e condividere gli obiettivi
    3. spiegare l’approccio e le regole base della riunione
  3. Condurre:
    1. sintetizzare e sottolineare i punti di consenso per far procedere la discussione
    2. concentrarsi sull’agenda con flessibilità
    3. tracciare le idee sorte
    4. evidenziare i progressi
    5. coinvolgere il gruppo su tutti i punti aperti
  4. Concludere:
    1. sintetizzare ciò che il gruppo ha appreso o ottenuto e ciò che richiede ulteriore discussione
    2. definire le successive attività ed i responsabili
    3. dare feedback, se appropriato

Un altro elemento fondamentale per condurre una riunione di successo – efficace nel raggiungimento degli obiettivi, soddisfacente per i partecipanti e libera da tempi a non valore aggiunto – consiste nell’individuare un moderatore, che sappia coordinare il gruppo dei partecipanti adottando un atteggiamento assertivo.

Possiamo definire l’assertività come un modo di essere e di comunicare, caratterizzato dal massimo rispetto verso il proprio interlocutore e verso sé stessi.

Il moderatore assertivo è quindi un interlocutore in grado di comportarsi in modo equilibrato nel moderare l’incontro, evitando di scivolare – da un lato – in atteggiamenti di aggressività o – dall’altro – di passività.

piramide

Il moderatore dovrà essere in grado di incoraggiare tutti i partecipanti a contribuire nel migliore dei modi evitando al contempo pericolose derive (es. andare fuori tema, discutere di dettagli che dovranno essere affrontati in successive fasi operative).

Un tipico problema che, nella mia esperienza, si verifica durante le prime prove di Riunione del mattino – in giapponese Asaichi Meeting – consiste nella tendenza di alcuni partecipanti a cercare di risolvere i problemi che si sono verificati nell’arco del giorno precedente.

Se è vero che è fondamentale che i problemi siano riportati in questa riunione, è altrettanto vero che questo è un incontro di programmazione giornaliera, che per diventare una buona abitudine mantenuta da reparti e funzioni di supporto non deve durare più di quindici/venti minuti.

È quindi importante che emergano i problemi, che vengano – se necessario – individuate delle soluzioni tampone ma il processo di problem solving vero e proprio deve essere portato avanti in incontri dedicati, in cui i partecipanti non sono necessariamente gli attori che presenziano all’Asaichi di programmazione.

In questo senso, la capacità di un buon moderatore nel corso delle prime riunioni Asaichi sta proprio nel saper ricondurre e mantenere con eleganza – ma anche con fermezza – tutti i partecipanti focalizzati sull’oggetto della riunione, avvalendosi per esempio dell’indice di riunione standard che lo aiuterà a dettare tempi, contenuti e strumenti visual da aggiornare per ciascuno step della riunione.

Ecco un esempio di indice di riunione Asaichi e relativi strumenti:

asaichi

Un altro utile strumento per abituare il team di lavoro a mantenere un comportamento costruttivo e focalizzato durante le riunioni è il grafico di valutazione delle riunioni.

Per costruire questo tipo di grafico è sufficiente dedicare qualche minuto al termine di ciascuna riunione per condividere con tutti i partecipanti un giudizio basato su un’apposita checklist di dieci punti. A ciascun punto è necessario assegnare un punteggio di 1 (se è stato soddisfatto) e di 0 (se non lo è stato).

  1. Tutti i convocati si sono presentati
  2. La riunione è iniziata in orario (o con meno di 5 minuti di ritardo)
  3. I telefonini sono stati silenziati e, per rispondere, le persone sono uscite
  4. Gli obiettivi dell’incontro sono stati condivisi
  5. Non si sono tenute, in alcun momento, “sottoriunioni” parallele
  6. Tutti hanno avuto modo di partecipare attivamente alla discussione
  7. Gli obiettivi della riunione sono stati raggiunti
  8. L’agenda è stata rispettata
  9. Nessuno ha abbandonato la riunione prima della fine
  10. La riunione è terminata in orario

grafico-valutazione-riunioni.jpg

Questo tipo di grafico rappresenta una forma di KBI che, nel lungo termine, porterà il gruppo di lavoro a migliorare il proprio comportamento mantenendo abitudini più sane e costruttive dal punto di vista gestionale.

Per oggi è tutto, spero di avervi fornito qualche utile spunto per migliorare le vostre riunioni e vi invito a seguirci anche nel nostro terzo anno di attività, che ha avuto ufficialmente inizio col post di odierno! 🙂

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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