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Una vecchia freddura dava del consulente la seguente definizione: “Il consulente è come uno che conosce cento modi di fare l’amore, ma che non ha mai avuto una fidanzata”.

Oltre che una barzelletta divertente, questa è anche un’arguta critica a un determinato modo di concepire il lavoro della consulenza. I consulenti Lean, in particolare, devono a mio avviso tenerla sempre in mente, come monito a non disperdersi nella teoria ed a mantenere sempre un approccio pragmatico nello svolgimento dei progetti.

Fatta questa premessa, rimango comunque convinto che chi fa il nostro mestiere debba, almeno ogni tanto, riuscire anche a fermarsi e a staccarsi dalle problematiche prettamente operative per fare un passo indietro e ragionare sulla correttezza teorica dei modelli che cerca di trasmettere ogni giorno al proprio cliente.

Questo perché la chiarezza degli obiettivi, dei modelli e dei pensieri che si hanno in testa è una condizione fondamentale per un’implementazione efficace e pragmatica degli stessi.

Non credo infatti sia per caso che uno dei motti presenti al museo Toyota è “Good thinking, good products” , a sottolineare come prima viene il pensiero, e poi l’azione.

GOOD THINKING GOOD PRODUCTS

Nel post di oggi parlerò quindi di teoria, presentando una rappresentazione teorica del TPS alternativa alla classica “Lean House” con due colonne. Per farlo farò riferimento all’interessantissimo paper del 2016 degli accademici e consulenti svizzeri Bruno G. Rüttimann e Martin T. Stöckli, intitolato “Going beyond Triviality: The Toyota Production System—Lean Manufacturing beyond Muda and Kaizen”, che potete trovare in versione originale cliccando qui.

In questo paper i due autori presentano diverse considerazioni molto interessanti riguardanti i rischi legati ad un’eccessiva semplificazione del TPS, oltre a un modello alternativo di rappresentare lo stesso e che dovrebbe aiutare chi si approccia all’argomento a comprenderne il senso ultimo dal punto di vista tecnico: presentare un set di strumenti e metodi che concorrono in modo sinergico al raggiungimento dell’obiettivo del “one piece flow”.

È un post un po’ più lungo e impegnativo rispetto ad altri, ma credo possa essere utile a molte categorie di lettori. Per i neofiti può essere infatti un modo per “partire col piede giusto” – riuscendo ad afferrare da subito il senso ultimo del TPS – mentre per i più esperti è una riflessione utile a ricordare quali sono i principi di fondo che devono orientare la loro azione.

Da qui in avanti, quindi, parola agli autori.

 

Un modello si può definire come un’astrazione delle realtà.

Il sistema rappresentato attraverso il modello può essere una struttura (visione statica), un processo (visione dinamica) o, come spesso accade, una combinazione di entrambe. Un modello può avere un carattere descrittivo o grafico, utile per rappresentare o spiegare concetti, o può essere di natura matematica, utile per comprendere il comportamento di un sistema.

In ogni caso, un modello non deve essere eccessivamente complesso, in un caso del genere non potremmo infatti parlare di un modello ma della realtà. Tuttavia un modello non può essere nemmeno eccessivamente semplicistico, poiché in quel caso le comprensione del reale che quest’ultimo deve aiutarci a fare sarebbe troppo imprecisa e limitata.

Un buon modello di conseguenza è tale se consente di raggiungere efficacemente l’obiettivo per cui è stato creato.

La società moderna è caratterizzata da una situazione di sovraccarico informativo, una situazione che generalmente crea confusione nella mente delle persone. Questo sovraccarico porta le persone a sentire il bisogno di semplificare (e a volte ultra semplificare) per poter governare la complessità in cui si trovano e facilitare i processi di comunicazione.

Quando poi entrano in gioco i consulenti, la situazione può addirittura peggiorare. A causa delle agende fitte e degli alti carichi di lavoro cui sono sottoposti di solito, i manager aziendali lasciano ai consulenti poco tempo a disposizione per presentare le loro idee. Questa mancanza di tempo, in genere, costringe questi ultimi a semplificare molto la loro spiegazione degli argomenti, anche nel momento in cui questi ultimi sono complessi.

Ne risultano  presentazioni molto semplici, con pochi messaggi chiave per ciascuna slide, seducenti e semplici da ricordare.

Si tratta di presentazioni pensate per essere comprese immediatamente anche da un pubblico che non sia esperto della materia, e che proprio per questo si avvalgono di un linguaggio familiare a quest’ultimo.

Il rischio di questo tipo di approccio è quello di un’eccessiva semplificazione, che porta a passare un’idea della situazione idealizzata e distorta e non riesce a comunicare appieno le parti importanti del discorso.

La semplificazione ha, insomma, il dolce ma pericoloso fascino della superficialità, e porta a pensare che per comprenderne appieno la reale complessità del sistema o del problema presentato non sia necessario studiarlo in dettaglio.

Questo è il motivo per cui, se oggi circolano diverse idee e interpretazioni sbagliate del Lean, gran parte della colpa è anche di consulenti e formatori. Per esempio, è molto più facile parlare di Muda (spreco) che di One Piece Flow, celle di produzione miste o celle di produzione multiple, poiché il concetto di spreco è immediatamente associabile a quello di riduzione dei costi, e riesce a catturare immediatamente l’attenzione dei manager occidentali.

Troppo spesso, inoltre, i consulenti hanno la tendenza di dire ai manager esattamente quello che questi ultimi vogliono sentirsi dire.

Questo articolo vuole proprio riflettere sui rischi di presentare il modello del TPS in modo eccessivamente semplicistico.

Un primo esempio di incomprensione che frequentemente si ritrova in realtà produttive occidentali è legato all’obiettivo dei progetti SMED. In molte realtà si ritiene, infatti, che questo tipo di attività abbia come obiettivo quello di aumentare la capacità produttiva delle macchine attraverso la riduzione delle attività a non valore aggiunto e della durata dei setup (caccia agli sprechi).

In realtà, l’idea originale alla base dello SMED è quella di implementare celle di produzione a modelli misti, conseguibile attraverso una riduzione dei lotti di produzione di ciascun prodotto che metta in grado ciascuna cella produttiva di riprodurre lo stesso codice più volte al giorno, operando in logica Just-In-Time.

Alle origini delle distorsioni

Come già detto, spesso si identifica il Lean con il Muda e con il Kaizen. Questa semplificazione estrema parte dal presupposto che chi ascolta sia molto poco ferrato riguardo all’argomento e permette a chi presenta di muoversi a un livello superficiale e – in alcuni casi – di nascondere anche la sua scarsa conoscenza del Lean.

Identificare il Lean con il Muda e il Kaizen è una semplificazione eccessiva che non riflette appieno i concetti e le tecniche su cui si basa il TPS, che per gestire efficacemente un sistema di produzione complesso si avvale di un grande numero di strumenti differenti.

È importante tenere a mente che il TPS è stato definito nell’arco di decenni di perfezionamento. È cresciuto in modo organico, perfezionandosi mano a mano attraverso cicli di auto apprendimento.

Come sappiamo, il termine “Lean” è invece stato coniato dagli americani Womack e Jones, che negli anni ’80 hanno studiato il modello produttivo Toyota per cercare di spiegare come mai gli impianti automobilistici di questa casa produttrice avessero performance estremamente migliori rispetto a quelli delle case americane.

La scelta del termine “Lean” per riferirsi al TPS è sicuramente stata efficace a livello di marketing, perché li ha aiutati a “vendere” il concetto in occidente.

Il loro approccio di implementazione del TPS sul suolo americano non era però basato su una concezione organica di implementazione del modello, quanto piuttosto su una concezione “rivoluzionaria” dello stesso, atta a far passare l’impianto produttivo da un “present state” (condizione attuale) a “future state” (condizione futura) attraverso un preciso piano di azione.

Un approccio di questo tipo, nella cultura Giapponese, più che di tipo Kaizen verrebbe definito di tipo Kairyo/Kaikaku.

KAIZEN E KAIRYO

La via americana all’implementazione del TPS è caratterizzata quindi da due prospettive:

  1. La Lean Trasnformation, ovvero come cambiare modello organizzativo in modo veloce ed efficace
  2. La Filosofia Lean, ovvero cosa cambiare e come arrivarci.

La Lean Transformation

Quando ci si trova a dover applicare il TPS in uno stabilimento che fino a quel momento abbia operato seguendo altre logiche (brown field), si tende quasi sempre ad applicare il modello della Lean Transformation per come è stato sviluppato e descritto dal Lean Enterprise Institue di Womack.

TEMPIO-1

  • Identificare il flusso di valore
  • Mappare il flusso di valore ed eliminare lo spreco
  • Trasformare la Value Stream implementando i concetti di flusso e di pull
  • Responsabilizzare le persone
  • Ricercare la perfezione

Questo approccio è pensato per un processo di trasformazione della Value Stream estremamente efficiente, basato sul concetto di analisi del “current state” e progettazione del “future state”, da raggiungere attraverso un preciso programma di implementazione.

In Europa a questo classico approccio spesso se ne preferisce addirittura uno che parta direttamente dalla produzione, basato sulla definizione di Kaizen Team e sull’implementazione delle 5S cui generalmente segue l’implementazione dello Standard Work, del TPM, ecc..

Questo approccio è fortemente incentrato sul concetto di implementazione di cantieri kaizen veloci, uno in successione all’altro.

Questo tipo di approccio e tutte le sue varianti, sia che abbiano molto successo, sia che ne abbiano poco, sono in ogni caso modalità di declinazione del TPS di tipo parziale.

I primi due step del percorso di Lean Transformation codificato dal Lean Enterprise Insitute sono applicabili in qualsiasi tipo di settore industriale ed anche nei servizi. Anche l’approccio del VSM si rivela molto efficiente, tuttavia esistono alcuni settori (tipicamente quelli “Capital Intensive”, dove le fasi di montaggio hanno meno importanza o sono totalmente assenti) in cui il passaggio da una produzione Push ad un modello Pull si rivela alquanto difficile da attuare. Tale transizione in alcuni settori dei servizi si rivela addirittura impossibile.

Mentre è possibile applicare le 5S praticamente ovunque, il TPM è applicabile quasi solamente nei processi manifatturieri e la riduzione dei setup propria dello SMED si carica addirittura di un significato differente in ambienti transazionali.

Per questo, spesso, si tende a ridurre il Lean alla mera riduzione dello spreco (Muda), al concetto di andare a Gemba e al miglioramento continuo (Kaizen), inteso come ricerca della perfezione.

Il concetto di riduzione dello spreco non è sbagliato (es. trasporto, scorte, attese, sovrapproduzione, scarti..) ed è facilmente comprensibile da chiunque, ma non prende in considerazione la situazione nel suo complesso.

Mentre nel settore automotive linee di assemblaggio “one piece flow” sono ormai lo standard e costituiscono l’obiettivo finale delle attività di miglioramento, gli altri settori industriali stanno ancora lottando per fronteggiare i problemi correlati alla produzione “a lotti e code”.

Non c’è quindi da sorprendersi se i consulenti si focalizzano sugli esercizi di eliminazione dello spreco basati sul “Gemba Walk” (osservazione dell’ambiente produttivo finalizzata a ridurre gli sprechi).

Il Gemba Walk non deve però essere confuso con l’originale TPS, che ha un significato estremamente più organico, e dev’essere considerato semplicemente una delle tecniche di riduzione degli sprechi disponibili all’interno del modello.

Anche la proliferazione di approcci dedicati quali la Lean Administration, il Lean Healthcare, il Lean Banking e il Lean Office non sembra aiutare nel recuperare l’attenzione verso lo spirito originale del modello, anzi tende a promuovere un approccio esclusivamente basato su strumenti.

Insomma il termine Lean identifica spesso un concetto attraente ma lontano dalla originale forza sinergica del TPS e limitato al mero VSM ed alla relativa caccia allo spreco.

Per applicare il Lean efficacemente in un contesto Office – per esempio, citando il CEO di UBS Sergio Ermotti, “industrializzando una banca” – la prima cosa da fare è invece quella di comprendere a fondo le reali specificità del Lean. Una volta realizzata tale comprensione l’applicazione del modello in un settore totalmente differente rispetto a quello in cui si origina richiede comunque un adattamento completo.

E a questo punto emerge una domanda fondamentale: qual è l’essenza del Lean?

TPS: una rappresentazione alternativa

Un sistema è intrinsecamente dotato di variabili in interazione tra di loro, di conseguenza una mera rappresentazione statica dello stesso che non descriva i meccanismi di interazione tra queste ultime non fornisce una rappresentazione appropriata dei suoi meccanismi di funzionamento effettivi e potrebbe portare ad un’interpretazione superficiale del modello.

Il comportamento sistemico del sistema deve essere mostrato, e di conseguenza devono esserci alcune frecce ad indicare in modo visivo la logica induttiva che collega i diversi elementi e le interazioni funzionali del modello.

Se pensiamo alla rappresentazione di un’organizzazione possiamo notare come quest’ultima sia sempre rappresentata da un organigramma (visione statica) ma anche da una mappa dei processi (rappresentazione dinamica). La rappresentazione dinamica è la parte più importante del modello perché le attività giornaliere dell’azienda sono basate principalmente sul buon funzionamento dei processi più che sui legami gerarchici.

La rappresentazione a un pilastro

Per sottolineare l’interazione sinergica dei diversi elementi del TPS sarebbe utile insegnare agli studenti l’approccio Lean attraverso una rappresentazione integrata dei concetti di JIT e di Jidoka basata su di un unico pilastro, come mostrato nella figura sottostante.

LEAN TEMPIO 2

Con l’obiettivo ultimo di “produrre il prodotto giusto col giusto livello di qualità” il presidio dei processi definito in logica Jidoka non dovrebbe essere mostrato come un pilastro separato da quello del flusso (JIT), come invece viene fatto dal classico modello del tempio con due pilastri. La qualità del processo può essere invece concepita come uno dei diversi elementi che interagiscono per realizzare l’obiettivo del “one piece flow”.

In un’eventuale rappresentazione multi pilastro sarebbe opportuno disporre in parallelo il Jidoka (produzione di componenti di qualità) al TPM (Total Productive Maintenance) poiché il corretto funzionamento delle macchine di cui è garanza una corretta applicazione del TPM per arrivare all’obiettivo del “one piece flow” è importante tanto quanto il presidio della qualità del processo.

La rappresentazione a un solo pilastro mostra l’ordine di implementazione dei principi e degli strumenti necessari per giungere al “one piece flow”. Questo modello è un primo tentativo di mostrare in modo semplice come i diversi tool della lean interagiscono all’interno del sistema. Come obiettivo ultimo ha il “one piece flow” per consentire di guadagnare velocità per ridurre il lead time di processo e incrementare la produttività.

Questo modello mostra in modo chiaro che il Lean non è un insieme di strumenti (toolbox), ma una sistema di strumenti (toolsystem).

Mostra, per esempio, che lo Standard Work è fondamentale per garantire la replicabilità delle diverse operazioni tra gli operatori appartenenti ad una linea funzionante secondo il principio del takt time, e che il TPM è una condizione necessaria per avere una disponibilità dei macchinari tale da poter puntare al “one piece flow”.

In molte aziende occidentali si persiste invece, tuttora, ad implementare il TPM come un mero sistema per ridurre i fermi macchina ed aumentare la capacità produttiva.

Nel TPS il TPM è invece un elemento assolutamente necessario, perché la sua mancanza o una sua scadente implementazione porterebbe al fermo della linea “one piece flow” mentre in un sistema “a lotti e code” le scorte di processo sarebbero in grado per un certo periodo di sopperire alla scarsa affidabilità dei macchinari facendo sì che il WIP agisca come una sorta di buffer operativo. Famosa la metafora che paragona le scorte a un mare che copre tutti i problemi del processo, quando si abbassa il livello dell’acqua i problemi emergono e devono essere affrontati.

Mare delle scorte

È importante sottolineare che applicare il TPM con l’obiettivo di aumentare la capacità produttiva dei propri macchinari è illusorio, perché il livello di output ottenibile è principalmente legato alla presenza di colli di bottiglia all’interno del processo. Per perseguire questo obiettivo, tutta l’attenzione dovrebbe essere focalizzata sul massimo sfruttamento del collo di bottiglia del processo. In accordo con i principi della “Theory of Constraints” del fisico israeliano Goldratt. In futuro dedicheremo senz’altro un post ad approfondire analogie e differenze esistenti tra TOC e Lean.

Il modello sottolinea anche come il Jidoka e il Poka Yoke siano fondamentali per implementare il controllo qualità direttamente in linea e per evitare di trasferire componenti difettosi alle stazioni di lavoro successive, così da poter assicurare la produzione del giusto quantitativo di materiale.

Lo SMED è, invece, una tecnica di riduzione dei tempi di cambio stampo. Nelle aziende occidentali si applica spesso per incrementare la capacità produttiva, nel TPS invece i tempi di cambio sono ridotti per perseguire l’obiettivo delle celle a modelli misti e per poter schedulare la produzione tramite un “Heikunka Box”, con piccoli lotti ed una logica di “pitch”.

Tutto questo è fatto per garantire un modello finale “one piece flow”, tirato dalla domanda del cliente, ed evidenzia in modo molto chiaro come il lean non sia una scatola degli attrezzi da cui selezionare solo quelli che si giudicano utili quanto piuttosto un sistema di strumenti che, se implementati nell’ordine giusto, consentono di raggiungere l’obiettivo finale del “one piece flow” e del flusso continuo. L’implementazione di questo sistema porta automaticamente ed implicitamente all’eliminazione della maggior parte dei Muda.

La descrizione del modello attuata dall’articolo prosegue con alcune considerazioni legate alla complessità di implementazione di questo tipo di modello nel mondo reale, dove tipicamente si devono collegare tipologie di lavorazioni differenti (es. lavorazioni meccaniche di vario tipo, assemblaggi..) in ambienti produttivi che spesso si trovano a dover gestire la complessità di più di una famiglia tecnologica di prodotto. Per gestire questo tipo di complessità si utilizzano soluzioni quali kanban e supermarket, da intendersi come buffer posti tra le differenti celle di lavoro che consentono di disaccoppiare le fasi con tempi ciclo troppo differenti tra loro, che non potrebbero lavorare seguendo una logica di flusso continuo.

lEAN TEMPIO 3

Le modalità di rappresentazione alternative del TPS presentate da Rüttimann e Stöckli evidenziano che per eliminare completamente il Muda non è sufficiente applicare l’approccio occidentale del VSM, mentre una completa ed automatica eliminazione dello stesso può emergere se si adotta un approccio comprensivo e sistemico all’applicazione del TPS, concependo il Lean come un sistema di strumenti. L’obiettivo ultimo di tale modello è infatti quello di implementare un sistema di produzione autoregolato e in continuo miglioramento.

Gli autori ammettono anche che la loro modellizzazione trascura volutamente di evidenziare la dimensione umana del TPS, ma non perché la consideri poco importante. Al contrario gli autori sono assolutamente coscienti dell’importanza del contributo degli operatori per ottenere successo dall’implementazione del Lean e per consentire all’azienda di operare in ottica di Kaizen. Tale elemento non è evidenziato nel modello semplicemente perché quest’ultimo si concentra sugli elementi teorici componenti il TPS e sulle dinamiche di interazione tra gli stessi.

Concludono quindi sottolineando che “indubbiamente un modello teorico di tale complessità per un’implementazione pratica di successo richiede un forte supporto umano da concepirsi attraverso il coinvolgimento di tutti coloro che operano in produzione (in ottica Kaizen), e che definisce lo sforzo dell’intera organizzazione per cercare di giorno in giorno, con passione, di raggiungere l’obiettivo dell’eccellenza operativa”.

 

References

Rüttimann, B.G. and Stöckli, M.T. (2016) Going beyond Triviality: The Toyota Production System – Lean Manufacturing beyond Muda and Kaizen. Journal of Service Science and Management, 9, 140-149.

Liker, J.K. (2004) The Toyota Way, 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw- Hill, New York.

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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