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“Scegli il lavoro che ami e non lavorerai neppure un giorno in tutta la tua vita” – Confucio

Cari lettori,

vorrei iniziare il nuovo anno con un post decisamente ambizioso, che parla di un argomento estremamente complesso ma che, a mio avviso, nelle organizzazioni odierne è necessario trovare il coraggio di affrontare: la felicità.

Se vi chiedete cosa centri tutto questo col Lean o con la produttività aziendale, sappiate che centra moltissimo e a breve ve lo spiegherò, facendo riferimento fra l’altro a rigorose ricerche scientifiche.

Partiamo da un “nipotino americano” del Lean, l’affascinante metodo “Scrum”. L’amico ed editor Alex Bar nel suo post post “Marketing di mischia” risalente a quasi due anni fa ci aveva infatti raccontato di come questo metodo potesse essere molto utile per accelerare i processi di sviluppo e lancio di nuovi prodotti.

Nello splendido libro di introduzione a Scrum “Fare il doppio in metà tempo”, scritto dall’ideatore del framework Jeff Sutherland, l’autore ammette apertamente di aver preso molti spunti dal metodo Toyota e dal contesto delle migliori organizzazioni nipponiche. Lo stesso termine “Scrum” deriva infatti da una definizione fornita da un articolo della Harvard Business Review del 1986, scritto da due professori di business giapponesi: Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka.

“Fare il doppio in metà tempo” presenta moltissimi concetti legati alla produttività individuale e di team su cui vale la pena riflettere a fondo, e che possono offrire spunti molto utili anche in ambito Lean Office.

Tra questi, uno di quelli che maggiormente mi ha colpito è sicuramente quello legato alla dimostrabile correlazione tra il livello di produttività di un team e il livello di felicità individuale dei suoi partecipanti.

Facendo riferimento ad una meta analisi del 2005 che sintetizza i risultati di ben 225 ricerche sulla felicità con un campione complessivo di riferimento di 275.000 persone, Sutherland sottolinea come in qualsiasi campo della vita – e in particolare quello lavorativo – la felicità non sia una conseguenza del successo, ma sia invece un fattore predittivo dello stesso, ossia “tutte le ricerche dimostrano che la felicità precede risultati importanti e indicatori di successo”.

La felicità di un team è dunque un indicatore predittivo della produttività e del successo che quest’ultimo potrà conseguire.

Sutherland arriva addirittura a definire uno strumento definito come “indicatore di felicità”, che il team di lavoro può utilizzare per valutare l’andamento del livello di soddisfazione di ogni partecipante al termine di ogni “sprint” (gli sprint sono le unità di base dello sviluppo in Scrum ed hanno una durata fissa, generalmente da una a quattro settimane).

grafico felicita'-velocita'

Fonte: Fare il doppio in metà tempo: puntare al successo con il metodo Scrum, Rizzoli Etas

Alla fine di ogni Sprint, nella fase di analisi retrospettiva del lavoro svolto ciascun membro del team risponde a queste domande:

  1. Su una scala da 1 a 5, come valuti il tuo ruolo nell’azienda?
  2. Sulla stessa scala, come valuti l’azienda nel suo complesso?
  3. Perché hai questa percezione?
  4. Qual è la cosa che ti renderebbe più felice nel prossimo Sprint?

Il processo di risposta a queste quattro domande innesca delle conversazioni all’interno del team che consentono, in piena logica Kaizen, di migliorare in tempi molto brevi le modalità di lavoro dello stesso.

happiness index

Definita questa correlazione, come può un’azienda creare un ambiente organizzativo che contribuisca ad aumentare il livello di felicità e soddisfazione dei dipendenti?

Credo che a questa domanda si potrebbero trovare molte risposte, probabilmente non tutte riconducibili in senso stretto a tematiche Lean.

Trovo però molto significativo che, per rispondervi, Sutherland faccia esplicitamente riferimento a Taichi Ohno e al kaizen:

“Per rispondere a queste domande, devo riportarvi alla Toyota e alla crociata di Taiichi Ohno per eliminare gli sprechi. Quell’obiettivo ha fatto nascere in lui l’idea del “miglioramento continuo”. Non basta raggiungere un certo livello di produttività e fermarsi lì; dovete esaminare costantemente i vostri processi in modo da migliorarli giorno per giorno e per sempre. Naturalmente la perfezione non si può mai raggiungere, ma ogni passo avanti in quella direzione ha la sua importanza. Così come il lavoro va suddiviso in parti gestibili e il tempo va suddiviso in fasi gestibili, il miglioramento va suddiviso in azioni progressive. In giapponese si usa la parola kaizen, o “miglioramento”. Qual è il piccolo miglioramento che potete fare adesso per rendere più efficaci i vostri processi operativi?”

Dunque, che si parli di utilizzo del PDCA e di analisi retrospettiva per team di lavoro in ambito Scrum o che si parli di Kata del miglioramento (approfondiremo il significato del termine Kata in futuri post) in ambito Lean, sta di fatto che è sempre chiaro come il coinvolgimento di chi opera direttamente nei processi sia la chiave per aumentare il livello di benessere delle persone in azienda e perseguire l’eccellenza organizzativa.

Non a caso il sito “Happy manifesto” di Henry Stewart, guru inglese della felicità sul lavoro, dedica un articolo alle dodici caratteristiche del TPS che contribuiscono ad accrescere il livello di soddisfazione del personale Toyota.

Trovate l’articolo originale qui, dove potete leggere come Toyota UK sia stata riconosciuta per due anni consecutivi nella lista delle migliori aziende inglese in cui lavorare da parte del Sunday Times.

top 100 aziende

FONTE: https://blog.toyota.co.uk/toyota-gb-best-companies

Di seguito mi limito a sottolineare e commentare ciò che mi ha maggiormente colpito delle osservazioni riportate da Stewart a valle della sua visita allo stabilimento Toyota di Deeside.

1. Più persone, meno macchine, meno sistemi informativi

La catena di montaggio non è piena di robot, e la maggior parte dei macchinari sembra stata messa in funzione almeno 30 anni fa. Anzi, negli ultimi anni l’azienda ha ridotto il livello di automazione perché  “le persone sono più flessibili delle macchine”. Non c’è nemmeno un sistema SAP o ERP in evidenza, lo strumento di monitoraggio chiave è invece stato sviluppato in Excel.
A detta dei tecnici Toyota, questo è dovuto al fatto che “vogliamo un sistema che si adatti al nostro modo di lavorare, non un sistema informativo che ci costringa ad adattarci al suo modo di funzionare”.
Gli uffici non sono privi di supporti cartacei, anzi sono pieni di grafici e fogli scritti.

Questo approccio all’automazione rispetta pienamente il principio del Jidoka, definibile come “autonomazione”, o automazione con un tocco umano.

In questi tempi di forte focalizzazione sui temi della fabbrica 4.0 è un ottimo spunto per riflettere sull’importanza di cogliere questa opportunità con criterio, studiando sistemi in grado di integrare e potenziare il proprio sistema organizzativo ma tenendo anche conto del fatto che, ancora per lungo tempo, almeno per quanto concerne i processi produttivi maggiormente complessi non si potrà fare a meno dell’apporto, dell’intelligenza e dalla flessibilità umana.

immagine jidoka

2. Ricerca di fattori di motivazione intrinseca, non monetari, con carattere collettivo

Non ci sono ricompense per alcun guadagno finanziario derivante dai miglioramenti apportati dalle persone. “Non vogliamo che la nostra gente sia guidata dal denaro ma dal desiderio di migliorare il processo.” Non ci sono anche bonus individuali, solo bonus collettivi.

La scelta di Toyota non stupisce, soprattutto facendo riferimento a tutte le maggiori ricerche sui fattori motivazionali in ambiente lavorativo che mostrano come gli incentivi economici siano efficaci solo per incentivare nel breve termine e relativamente a compiti molto basilari.

3. Libertà di “plasmare” il proprio sito produttivo

Quando viene creato un nuovo motore o viene lanciata una nuova macchina, ciascun sito produttivo è dotato della stessa catena di montaggio e di una serie di processi standardizzati. Tuttavia, ogni sito è in continua evoluzione e, sebbene il termine yokoten (condivisione) abbia grande importanza all’interno del gruppo, non necessariamente i miglioramenti individuati vengono imposti anche in altri stabilimenti.
L’aspettativa che ogni membro cerchi continuamente miglioramento significa che ogni catena di montaggio Toyota è diversa. C’è una standardizzazione dei processi su ciascuna linea, ma sembra che non ci sia alcun desiderio di standardizzazione tra i siti.

4. Assumere per l’atteggiamento, addestrare per le competenze

“Siamo in grado di formare le persone nelle competenze di cui hanno bisogno”. Quando in Toyota selezionano una persona guardano prima di tutto che abbia una buona capacità di comunicazione, capacità di lavorare in team, e che abbia voglia di migliorare. Non cercano i migliori singoli, ma i più bravi a lavorare in team.

Credo che questo approccio alla selezione del personale sia estremamente illuminato,  e mi fa venire in mente il processo di selezione del personale direttivo dei primi Mc Donald’s,  raccontato nel bel film “The Founder”, e su cui avremo modo di ritornarci in futuri post…

 

5. Prima vengono le persone, poi i profitti

Un visitatore ha chiesto se Toyota abbia mai quantificato il costo del  tempo “perso” a lavorare su kaizen e circoli di qualità per confrontarlo con i relativi benefici in modo da dimostrare che tale investimento di tempo ha senso dal punto di vista economico. Il rappresentante di Toyota è parso un po’ “sconcertato”, ed ha risposto così:

“Non ci concentreremo mai esclusivamente sui costi, lo sviluppo del nostro personale è la cosa più importante che possiamo fare, la nostra più grande risorsa.”

Sono tanti i motti Toyota riguardanti la centralità delle risorse umane che potrei citare, e proprio per questo oggi ho deciso di citarne uno diverso, il compianto Lee Iacoccca, stimato uomo d’affari italoamericano noto soprattutto per il salvataggio di Chrysler negli anni Ottanta:

iacoccaCome ci dimostra Scrum, il pensiero organizzativo illuminato infatti non si origina solo in oriente.

Cari lettori, ammetto candidamente di aver iniziato il 2019 parlando di felicità sul lavoro per aver occasione di auguravi in questo nuovo anno di riuscire a trovare soluzioni organizzative che vi aiutino a vivere la vostra giornata lavorativa nel modo più felice – e produttivo – possibile!

E se anche quest’anno sceglierete di rimanere con noi, saremo a nostra volta molto felici!

 

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Consulente e formatore in ambito Lean per SOGES S.p.A., sono inoltre docente a contratto di Lean Enterprise presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Carlo Cattaneo (LIUC) di Castellanza (VA). Questo blog nasce per fornire il mio contributo alla diffusione della cultura lean in Italia, nella convinzione che per sopravvivere e prosperare in un mercato globale sempre più sfidante sia fondamentale che le nostre imprese interiorizzino queste metodologie e questo modo di pensare.

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